创新案例 | 京东物流转型如何成功为京东集团增长飞轮加速？

01. 以亚马逊为例，看增长飞轮在企业长期发展中的重大价值

飞轮效应是一个广为人知的商业概念。它的意思是，就像一个静止的飞轮一开始很难转动，需要很大的力气，但每转一圈都会慢慢变得更容易。当它转动越来越快时，它的重量和动力会协同作用，让它自动转动而不需要更多的力气，而且它会一直转动下去。这种效应可以应用于许多方面，尤其是在创业和企业运营中，帮助公司建立稳定的成功，实现长期增长。

如何让这个“飞轮”运转起来，以实现长远的成功和发展，是至关重要的。在国外，亚马逊公司正是利用飞轮效应实现了他们的成功，而这也是他们的真正秘诀所在。

亚马逊增长飞轮

 无论单一业务部门的原始增长模式是什么，美国电子商务巨头亚马逊都坚定了不计成本投资于客户体验的信念。通过提供广泛的产品选择、有竞争力的价格和及时的交货，亚马逊与客户建立了难以打破的纽带。这种服务水平在开始时确实需要大量投资，但随着新用户的涌入，新的供应商被吸引进来，产品选择范围扩大，成本降低。用户激增导致成本下降，折扣使亚马逊的服务更具竞争力。这建立了一个“增长飞轮”，使亚马逊持续健康发展。

京东也有类似的飞轮打造过程。

02. 京东早期，通过自营商城与自建物流形成用户体验飞轮

由于平台和云服务的相似性，许多人认为阿里相当于中国的亚马逊。然而，亚马逊模式的延伸远不止于表面。在提供大量产品、有竞争力的价格和卓越的客户服务方面，京东拥有与亚马逊最接近的商业模式。“飞轮”这个词也时常见诸于京东内部战略文件。京东在长期效应的大力投入，在提升客户服务上不计成本，一度让外界无法理解。 

 

京东沿袭并创新了亚马逊的“飞轮效应”

当时，京东的自营商品业务是重要的收入来源。为了增强其竞争力，有两个主要因素在起作用：“价格”和“质量”。后者包括产品质量和更广泛的产品类别。此外，快速交货和可靠的客户服务至关重要。因此，京东品类的拓展和网络的发展意义重大。

03. 增长飞轮2.0：物流业务社会化以打造平台型的正向循环

2016年起，京东加快了物流业务社会化的脚步，其原因不难理解：

（一）从发展角度看，京东自2014年上市以来增速飞快，但是从2016年开始，增速已经逐渐放缓，那一年京东的营收增速首次跌破了50％。如果不开放，局限于京东集团内部的京东物流，发展空间只会越来越窄。

（二）从外部竞争环境看，2016年3月，阿里旗下的菜鸟网络完成了首轮超百亿元融资，同月，菜鸟联合通达系等快递企业成立了菜鸟联盟；与此同时，通达系以及顺丰陆续登陆资本市场，也在间接加速京东物流对外开放。

（三）从成本角度看，京东因为巨大的物流投入，已经连续亏损了很多年，只有把物流对外开放，增加订单量，才能分摊仓储成本。京东集团首席战略官廖建文说：”当你还是集团的一个物流部门时，它是一个成本中心，它没办法变成一个利润中心。”

（四）从集团战略角度看，京东目前正处在一个大的转型周期——从一个电商零售公司向以供应链为基础的技术服务公司转型。京东的物流、金融、云等核心能力都要在集团转型的大背景下对外开放。

 

京东平台型增长飞轮

2016年7月，京东迅速调整组织架构，以适应不断变化的环境。同年11月，京东物流作为独立品牌正式进入市场。 2017年4月，京东物流又向前迈进了一步，公司对外开放，成立了京东物流集团，由王振辉担任CEO。通过内部成熟的物流能力的对外开放，从此极大提升了京东商城上对品牌商家的服务的同时，也提升了集团整体的资源利用效率。

第一点是整体流通成本极大降低。这取决于规模经济和资源重复使用，达成的效果是对整个供应链所有主体的反哺。通过高效的配送速度、 卓越的服务体验，京东物流积累了广泛的口碑好评，行业认可度得到提高。2021 年外部 客户收入 591 亿元，同比增长 73%（京东集团收入增长 16%），占比 57%。

一定范围内，参与主体越多，供应链设施和资源这种资产的复用程度越高，自然就摊薄了单位成本，并且可以靠开放收益来抵补成本。自2016年京东宣布开放物流以来，就一直在着力降低供应链费用率，仓储、运力、甚至人员都可以通过一定的协议关系为行业所用。

第二点是供应链的反向信息传递更有效。传统的供应链模式是“推式链路”，即生产决定了消费，上游厂商能够集约化生产，但缺点也很明显，在消费者需求动态变化的今天，上游厂商很难保证产品均可迎合消费者的偏好。

利用大数据技术，京东发现用户对冰箱的需求发生了变化。用户不再搜索大容量和能源效率等传统上令人向往的功能，而是搜索“高端”和“更好的食物保存”等术语。基于此，美的研发了果润维C冰箱，减缓果蔬新陈代谢，达到极佳的保鲜效果。尽管它的价格是其他冰箱的两倍，但需求的增加证明了它的成功。这个故事是一个完美的例子，说明“拉链接”供应链模型如何比传统的“推链接”模型更有效。

（三）卖家增多，品类丰富度提高，与购买频次形成飞轮闭环

物 流基础设施分别服务于用户和商家，提升了买卖双方的体验，卖家的绩效显着提高。此外，不断推出新品类和品牌也鼓励京东探索不同的增长途径。京东消费与产业研究院数据显示，2018年至2022年，京东商品品类增长83%，其中40%归功于新品牌的引入。生鲜食品和食品饮料位居产品数量增长最快的品类榜首。平台上发布的新产品数量在去年翻了一番多，而这些新产品的购买力是人群总数的两倍。有鉴于此，京东已成为新产品的主要目的地，品类的扩展为平台的长期健康发展注入了活力。