成也萧何，败也萧何—— 销售团队的管理

关于朋友老王创业的故事。 源自真实讨论案例。

有个朋友叫老王，创业做小b门店生意。目前规模也不算小了，线下有小几百个BD，分散在全国各地。他最近痛苦一件事—— 规模大了，要获得一线的反馈越来越难：信息上传不通畅，信息噪音多，信息无法闭环等等。

于是我拉了他和另一个朋友老杨聊，老杨曾就职于一个线下几千号人的公司，负责战略规划工作，其公司在业内以高效的一线管理能力出名。

老杨分享的经验：

从这个公司有第一个BD以来，CEO和销售老大就一定保证至少每月一次、和和一线BD同事们开会，会上鼓励BD讲问题 —— 注意，不用讲业绩、不用讲做了什么，只用讲问题。 讲问题的时候遵循“三不要求”原则：

1、不要求结构化；

2、不要求全面；

3、不要求绝对理性；

为什么有这三不要求呢？

老杨说： BD讲一线跑客户中碰到的问题，问题类别特别多，有的是系统操作困难、有的是报销流程繁琐、有的是总部运营官僚，大多数BD文化不高、工作时间不长，且当时新人多，大多数人对总部到底怎么运作的了解有限。不说遵循金字塔原则吧，能把一个事说清楚就不容易，还经常说着说着就激动起来、觉得挺委屈的。

但毕竟和大老板开会，大家担心自己说不明白，不敢说；或者担心说不清楚、还得罪其他部门。所以后来CEO就出了这个“三不要求”原则， “三不原则”之上只有一个要求—— “真实”！

CEO和销售老大陪着，大家放开说。会上大多时候是CEO听、记，指派相关部门后续跟进定位问题和解决，下次开会再来回顾复盘。

后来团队规模越来越大，每次会议时间都不短，有时候从早上开到晚上11点，大家还意犹未尽。 尽管人多了，不是每个人都能直接参会，但这个氛围和风气就形成了；这个公司经营到第5年，BD扩充到2000多人，虽然曾面临很多困难，但从来没遭遇过因为一线BD声音无法有效传达到总部、导致总部缺少对市场的敏锐度问题。

老王听了连连点头，觉得自己作为CEO确实对BD的关注和投入度不够，下决心要开始改变。

然后我好奇问了句： 那这公司不错啊，这么尊重市场、重视一线声音，那你后来怎么离职了呢？

老杨喝了口水：

后来么，业务从“开拓”阶段进入到了”运营“阶段，要开始精耕细作实现盈利了。 其实不需要这么多BD，但是销售部门太强势了，这么多年累积下来的强势地位无法撼动，导致谁也不敢动BD …. 我提了好几次要砍人头，然后，然后，嗯， 你看就这样了。

哦。

我和A都沉默了。

虽然是朋友讨论，但类似案例看到的真挺多的。

听说美团当初也经历过这一遭，坊间传言说通过干掉美团几万BD的大总管，最终才完成组织进化。而无法顺应业务发展、完成组织升级的公司，不少就此消亡。