如何数字化转型？哈佛商业评论提出5大经验教训

突如其来的疫情，使得几乎所有的企业都意识到了数字化转型的必要性和重要性，但是真正能够顺利推进这项计划并借此实现业务的提升或转型的公司，少之又少。数字化技术不难寻觅，难的是在启用数字化技术之前，首先致力于改变企业当中所有人的心态和思维方式，改变企业文化和流程。

《华尔街日报》曾经在调查当中发现，去年美国企业董事和高管们最担心的头号风险就来自数字化转型。这当然不是空穴来风，事实上，统计数据显示，2018年当中，美国企业界总计在数字化转型上投入了1.3万亿美元资金，但是70%的转型计划都未能达到目标，也就意味着高达9000亿美元的投资都徒劳无功，付诸东流了。数字化转型为何如此之难？那少数成功者与多数失败者的差别究竟在哪里？

《哈佛商业评论》刊文指出，归根结底，这是因为大多数数字化技术提供的只是可能性，即数字化转型只是可能，而非必定会让企业更有效率，让客户密切度更高。如果企业当中的人们并不真正具备求变的心态和思维方式，而且企业当前的组织实践就存在瑕疵，那么数字化转型很可能还会放大这些缺陷，最终事与愿违。企业想要走出一条数字化转型的坦途，走向成功的未来，下面这五条重大的经验教训都必须给予高度重视。

数字经济下，先确定企业战略再投资

当企业领导者开始构想通过数字技术的使用来提升表现时，他们的头脑当中往往已经有了一些特定的工具，比如，他们可能在想“我们的公司需要机器学习策略”。可是，数字化转型其实是需要更高层面、更广泛全面的企业总战略引导的。

香港的利丰公司就是个例子，他们的领导者制定了为期三年的策略，给予移动app看得和实体店一样的重视。他们选择专注于三大领域，即速度、创新和数字化。在实践当中，他们着力于缩短生产前置时间，加快产品上市速度，并且大力推动数据在全球供应链当中的使用。在明确了实实在在的目标之后，他们才开始有的放矢，选择合适的工具。

比如，为了加快产品上市速度，他们采用了虚拟设计技术，后者使得他们从设计到样品的周期缩短了50%。公司还帮助自己的各家供应商安装实时数据追踪管理系统，来提升生产效率，并建立了客户和供应商信息整合平台Total Sourcing。

没有任何一种单一技术能够直接奉上“速度”或者“创新”。每家公司都应该根据自己的具体愿景找出最合适的工具组合。

要发挥自家人的力量

随着 数字经济 的发展，企业在进行数字化或者其他转型时，都常常会请来一支庞大的外部顾问“雇佣军”，而后者最大的潜在问题之一就在于，可能会打着“最佳实践”的旗号去推行一刀切的解决方案。真正明智的企业领导者，在转型当中必须学会依靠自家人，毕竟只有他们才真正透彻理解自己每天都要面对的工作，知道什么是有价值的，什么又是无意义的。

加利福尼亚州圣克拉拉县就提供了一个这方面的例子。当地规划与发展部计划重新设计自己的工作流程，以提高效率，提升客户体验。最初，外部顾问根据自己在其他地方获得的经验建议该部在许可发放上采用采用分散管理的办法。然而，部里真正的一线工作人员却根据自己与当地居民的互动得出结论，认为还是较为统一化的流程更容易被接受。最终，部里还是决定更多采用内部工作人员推荐的工具、工序、图表，以及核心软件的关键元素，基于这些来重新设计流程。结果是，审批周期缩短了33%。很多案例当中，新技术之所以未能提高组织效率，其实并不是因为技术本身有重大缺陷，而是因为内部人士的意见被忽视了。

引入数字经济创业文化

灵活决策、快速成型、扁平结构，这些都是初创企业尽人皆知的优势。数字化转型的进程天然就面临着诸多变数：必须先做出改变，然后去调整；决策必须迅速；企业里的所有部门都必须参与进来。于是乎，传统的层级组织结构就成为了首当其冲的障碍。因此，在转型开始时，最好首先采用扁平的组织结构，让每个部门都保持一定的相对独立性。

与企业管理的其他变革相比，数字化转型对决策灵活性和成型快速性的要求还要更加迫切，因为转型领导者面对的技术工具为数众多，很容易迷惑，不知道该如何为自己定制一套。采用哪家供应商的什么app，自己的哪些业务能够从新技术的采用当中得到最大的好处，转型是否应该分阶段展开等等，太多的东西都等待着领导者去确认和决定。

在很多时候，要发现最佳的解决方案，都需要对各个互相依存的部件展开广泛的实验。如果每一个决定都必须通过不同管理者的逐级审批，往往就很难及时发现错误和做出改进。更加不必说，某些特定的数字技术，只有在众多企业真正大规模转向新系统之后，其优势才能够得以体现。

比如，只有在全球各个不同国家的商家都定期搜集和上传同类客户数据之后，评估全球消费者总体需求的云计算系统才能够真正大展威风。这也就意味着，我们首先必须要着手去消除不同地域、不同组织流程之间的差异。如果一桩新技术的应用细节主要是由一个国家的人独自开发出来的，他们可能就无法意识到潜在的不兼容问题。

在利丰的转型当中，他们就成立了六个跨部门团队，每一支团队都由来自中国香港、内地，以及英国、德国和美国等不同地区的成员组成，引导着公司走过了数字化转型的各个不同阶段。由于这些团队的结构是扁平的，他们可以迅速向公司和各个业务部门的管理层提出新的想法，并迅速得到反馈。这样，他们便可以就各种全新理念，比如创新数据结构、分析和机器人处理等到底该如何整合为一来展开实验。还有，由于这些动议首先便在团队内部经过了来自不同国家、负责不同工作的成员们的全面权衡，他们自然能够预见到贯彻过程当中可能出现的问题，并先行一步提出解决方案，这样就为整家公司之后的全面采用铺平了道路。

那些能够成功完成数字化转型的企业，其终极奥义就在于他们的领导者重新回归了基本面——他们在决定使用什么数字工具，以及如何使用之前，首先致力于改变企业当中所有人的心态和思维方式，改变企业文化和流程。归根结底，应该是企业对未来的规划驱动着技术的发展，而非技术推着企业走。

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