场景化思考：如何提升产品规划和业务模块化能力？

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产品规划和业务模块化设计

刚毕业做产品经理的时候，我们部门的产品老大窦亮亮说过一句话，我特别认同，”产品经理的核心能力，除了要考虑用户体验、产品设计以及按钮位置的摆放，更重要的是把整个业务链条搭建起来的能力”。

1.功能拆分

那么，一个完整的业务系统，一定涉及到很多模块，包括不限于：用户系统、运营后台、财务系统、法务系统、客服系统、数据统计等。作为这个业务的产品负责人，在规划产品的时候，就必须把业务运转的整个流程和关键节点考虑进去，拆分业务流程，进行模块化设计。 今天聊的是按照【用户角色】进行的功能拆分方法： 用户信息相关的放到用户系统，再细分可以把用户信息拆分成账号系统、会员系统等模块。运营人员用的运营后台，虽然运营后台不直接面对用户，前端界面不用过多雕琢，但是如果运营后台做得不好，不仅运营会整体骂产品经理，而且也会因为工具不好用，而影响整个团队的工作效率。 所以，一般不受部门重视的运营后台，产品经理一定要用心去做，多花点时间在别人看不到的地方，最终带来的成果大家是能感觉到的。 还有按照财务、法务、客服和分析师各种角色设计拆分的业务模块：财务系统（很多公司财务系统是买的）、法务系统、客服系统和数据分析系统。 在产品规划的时候，就要有业务模块化的意识，不要把一堆功能需求揉在一起做，那样会思路不清逻辑混乱。

2.落地实现

大体的产品框架设计好了之后，就需要按照优先级进行排期，制定合理高效的开发计划和迭代周期。 这里简单说一下开发步骤：

idea产生—需求分析—项目评估—PRD撰写—需求评审—开发测试—发布上线—运营监控—项目效果后评估。

产品经理的墨菲定律：实际上线的功能和时间点，往往小于当初的产品规划。 即使早期因为资源问题没法全部上线，在支撑业务运转的核心模块上线后，也需要及时把配套的业务查询、数据统计等功能做出来，并以接口的形式，和公司的其他部门进行对接，让子业务系统融入公司整体构架系统，让业务高效稳定的跑起来。 所以，产品经理不仅靠考虑某个功能特性，还要思考如何让整个产品和业务运转起来，把具体的业务需求落实到交易系统和运营后台，基于系统和现有资源去做产品设计和业务流程优化。 不同的行业和公司，业务模块拆分的方向是一致的，至于具体拆分逻辑和规则，需要结合特定的环境和具体业务进行设计，以后的文章，笔者会结合自己做个的行业和产品进行实战案例分享

3.产品规划和业务模块化设计小结

最近在做一个To B产品的在线客服功能，实现方式是客服部门提供在线客服接口，我负责的业务部门只需调用接口即可接入集团客服部。 问题中，楼主的提问刚好是反过来，客服部门需要接业务查询功能，这时候一般的做法就是业务部门提供业务查询接口，客服部门调用接口在客服后台实现查询功能即可。 由于之前负责的产品和客服打过交道，所以现在接到在线客服需求的时候，很清楚怎么做。另外，作为产品，还要考虑后续运营流程，比如在线客服上线前，需要提前对客服进行培训，并提供关于何物的Q&A业务问题解答，这样上线了有用户打电话进来，客服才能从容应对。 客服这一关是很容易忽略的，即便团队里有更资深的业务人员，但是依然没考虑到提前培训客服这个点，作为一个新手，我想到了，并且积极推动相关人员执行。 接入在线客服还有个小插曲，业务部门提的需求太多以至于排不过来，在线客服优先级不高，如果直接进行delay，业务部门反对意见比较大。但是我提出上线要求：客服功能上线必须考虑后续运营流程，要提前一周对客服进行培训。 当时客服和业务方都不能短期内实现这个要求，所以在线客服功能被合理的delay了，于研发部门和客服部门都是比较负责的做法，否则匆忙上线在线客服功能，又没有做好运营准备和客服培训，真有用户进来，如果服务不好就得不偿失了。 新手产品经理把握住了需求的话语权，靠的就是想得比别人周到，并提出合理要求和建设性意见，这都是产品规划中十分重要的能力。 产品经理没有实权，但是要统筹规划对需求有话语权，并且带领研发测试做好产品按质按量交付成果，关键时刻要能把业务部门不合理的需求怼回去，靠的就是产品规划能力，要对需求有判断力和把控能力。   本文由人人都是产品经理专栏作家 @刘国宏（微信公众号：iwifi） 原创发布于人人都是产品经理 。未经许可，禁止转载。 爱盈利-运营小咖秀 始终坚持研究分享移动互联网App运营推广经验、策略、全案、渠道等纯干货知识内容；是广大App运营从业者的知识启蒙、成长指导、进阶学习的集聚平台；