创业企业管理周期及要点

　　企业生命周期理论，是企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。那么企业的管理周期具体是指什么?创业企业管理又有什么要点?今天整理了创业企业管理周期分享给大家，欢迎阅读!

　　创业企业管理周期

　　组织就像所有的生物体一样，具有生命周期：出生、成长、老化、死亡。组织体系随着生命周期不断演变，将展现出可以预测的行为模式。在每一个阶段里面，组织体系都将面临某些挣扎或困难，或是过渡性的问题，而且必须设法加以克服。

　　每一阶段各有不利于组织发展与进步的风险与障碍。其实，老化组织所面临的问题不但可以预测，而且可以透过适当的办法防患未然。以下就生命周期中每一个阶段的转型需求与应对策略加以分析。

　　一、追求成长期

　　在追求期里面，重点在于创意以及未来的可能性。具有事业野心的创办人兴致勃勃，急于向每个人“推销”他的点子到底有多好。他最想要说服的人是谁?答案是他自己!

　　一旦创办人的承诺成功通过测试的时候---亦即创办人和投资人都愿意承受风险的时候，一个组织便开始有了生命。反之，如果没有人愿意分享对组织的承诺，组织便将胎死腹中。追求期的首要之务在于建立足够的承诺，以之与催生组织所带来的风险相互抗衡;风险越高，承诺就必须越深厚。诚如ConradHilton所言：“大船要开航的时候，一定要到水够深的地方。”

　　在追求期当中，创办人应该以满足市场需求、创造价值与意义作为自我期许。创办人理应关心产品所能满足的需求，面对质疑时，也应该针对产品与服务所具有的功能提出辩护。倘若被要求描述五年后的愿景时，创办人应该以强化客户服务以及有效满足需求作为主要的出发点，如果只是一味强调投资报酬率的话，公司一旦出现问题，创办人所作的承诺将难以为继。

　　追求期中出现疑虑是很正常的现象。创办人必须回答的问题包括：我们到底要做什么?该怎样做?什么时候要完成?由谁来做，为什么?这是现实的检验。没有经过现实检验的追求过程好比外遇一般，只要稍遇阻碍，创办人的承诺便烟消云散。所谓外遇者，不就是空有刺激，却毫无实质的承诺吗?

　　二、婴儿期

　　在婴儿期当中，组织将重心放在结果(业绩)上面，创意则相对的受到忽略。一家处于婴儿期的公司不论政策、制度、程序和预算都十分有限，基本上就只是一场个人秀。此时，公司就像襁褓中的婴儿一样，存活关键在于两项必要条件：定期摄取牛奶(营运资本)以及父母亲的爱(创办人的承诺)。处于婴儿期的组织由于缺乏制度，因此容易陷入困境，此时，一切的需求都必须同时得到满足才行。在这时期，创办人易失去对企业的热诚与专注，除名下拥有企业的成就感之外，他们往往会觉得自己的收获与付出不成正比，充其量，他们只是拥有主控权。

　　企业顾问经常会建议处于婴儿期的组织，分析环境、规划未来的现金流量需求，同时还要预测业务、生产以及人员方面的需求。固然这些都是不可或缺的重要工作，但是年轻的企业不应该过于墨守成规。如果硬要将婴儿组织变成结构严谨而且凡事皆可预测，结果通常是得不偿失。婴儿期的组织应发展出自己的制度，以利进行预测、分析以及排定时程等各项作业。由于组织的规模尚不足以负荷团队合作的工作形态，因此每个人都必须善尽自己的责任。一个健康的婴儿组织，必须以取得现金的能力作为成长的基础。

　　在婴儿时期，创办人事必躬亲并掌握所有的决策，此时分工授权并不适合，因为创办人的工作动力正来自对于自己心血结晶毫无保留的投入与奉献。一旦创办人失去对组织的主控权，或是公司失去资金的挹注，婴儿终将难逃夭折的命运。

　　三、学步期

　　对学步期的公司来说，凡事都美好。企业有活力，产品或服务获得市场接受，顾客一再上门，现金源源流入，公司业绩良好。学步期的组织觉得自己无所不能，不过，也就是这种心理会使这些初生之犊陷入麻烦，他们开始做出一些不该有的决策与承诺，而且即使是自己一知半解的领域也一头栽进去。

　　学步期组织的经理人必须切记，他们其实始终游走在灾难的边缘，应该为即将进入青春期预作准备，将企业活力以及组织结构予以制度化。

　　此时企业顾问的任务在于协助这些经理人了解哪些事情不能做，这点十分重要，因为学步期的组织什么事都想碰，导致力量过度分散。协助这些经理人的第1个步骤，先让他们将所有接近完成、进行中、刚开始以及筹划中的计划列出来，下一步则请他们估计完成全部计划所需使用的资源与时间，这时候大部分的经理人都会惊讶的发现，原来他们把一辈子也做不完的计划都摆在同一年里来做。对这些学步期的组织来说，越早了解区分轻重缓急的重要性，便能越早找到方向、提升效率;他们必须学习、体验而且接受资源有限的事实，而且在资源有限的世界中，机会---成本乃是千古不移的定律，做了这件事就没有办法再做其他事，做这件事的成本就在于因为无暇顾及其他事情而必须付出的代价。

　　组织必须了解制定规则与政策的重要性;据以判断什么事情该做或不该做，以及怎么做。无法建立管理、领导制度的学步期组织将会掉入“创办人陷阱”，原本来自创办人的关爱拥抱如今反而成为妨碍组织成长的枷锁，而且一旦创办人身亡，组织也很可能跟着气绝。此外，创办人陷阱也可能演变为家族陷阱，亦即家族成员挟着所有权接管公司，置能力与经验于不顾。

　　四、青春期

　　青春期是一个困难的阶段，此时的焦点由重量转为重质，而且形式与功能之争更加白热化。在学步期当中，组织结构因人而设。每个人所分派的角色与工作不断在变动，久而久之自然变得一团乱。进入青春期之后，组织必须由人员导向调整为结构导向，组织结构不应因人而设，相反的，人员必须根据组织需求找自己的定位。

　　为了避免异常及病态的过早老化，必须将企业活力予以制度化，并导入管理制度与程序的架构之内。什么是协助青春期组织的理想方式与步骤?首先，组织定义确立之后，必须开始建立团队，以免组织过度受制于创办人，主要的目的是让创办人和员工都能够感觉到：“我们可以一起共事，一起负责决策工作。”另一方面，也要让员工了解，他们不需要凡事都依赖公司的创办人。

　　一旦大家合作有了默契，而且分别在自己获得授权的范围内从事决策工作，此时就必须定义组织的使命与宗旨，也就是组织的发展方向。很多时候这只有创办人知道，就算他愿意写下来，也只是随手写在信封背面的纸头上。其实，组织里的其他人也必须了解并分享此一梦想。在学步期当中，多数公司都会出现人人一把号、各吹各的调的情况，同一时间却有无数不同的发展方向。追根究底，这是中央决策导致的结果，唯有创办人真正知道公司的走向，其他人都必须仰赖创办人的带领。如果团队成员都能知道公司发展方向的话，那么他们就能自己按部就班的达成目标。

　　到这个阶段为上，多数的创办人几乎一手独揽企业的所有决策，举凡行销、科技、财政以及人力资源无一例外。然而一般来说，创办人不可能对所有的领域都精通或感兴趣，他们只是想要握有绝对的策略主控权罢了。到了第2个阶段，组织针对上述4个领域设立专责单位，将企业运作予以制度化，创办人可直接领导自己最感兴趣的一部分。如此一来，组织便有了团队合作的形式，同时也有明确的使用与制度架构，可以将创办人的企业精神贯彻到整个组织。

　　一旦管理与领导的制度成功建立之后，组织便能进入下一阶段的巅峰期。

　　五、巅峰期

　　这是整个生命周期曲线中最精华的一部分，此时组织在纪律与弹性之间找到了平衡点，不但建立良好的制度与架构，而且还有完整的愿景与创意政策，同时兼具有效的规划与监控能力。处于巅峰期的组织知道自己在做什么，要往哪里去，以及如何到达目的地。

　　巅峰组织的挑战在于既然一切事情都很顺利，那为什么还要改变?其实，巅峰时期也就是衰败的开始，因为巅峰是一种状态，而非终点。为了让组织保持在巅峰状态，经理人必须积极主动、防患未然，否则整个组织将自然衰败与解体。

　　不论在哪一个阶段，组织都必须不断评估自己的现状与未来需求。已经进入巅峰期的公司应培养未来新兴的事业基础与领导人，为了保持在巅峰状态，公司必须拥有多种不同的事业单位，而且各自处于生命周期的不同阶段，努力的目标应着重于培养新生的婴儿，确保企业不但可以存活，而且更要欣欣向荣，唯有通过扩张---整合---扩张的不断循环，才能掌握机会、制造盈利。

　　创业企业管理的要点

　　有研究表明，中国民营企业的平均寿命为7.5年。造成中国民营企业短命的原因固然有一定的外部原因，但主要还是企业内部的因素造成的。也就是说造成大量企业失败的原因并不是竞争对手，而是自身。如领导者的浮躁急进、管理的缺失等。

　　美国著名学者柯林斯经过长时间的研究，从财富五百强的企业中，选择了几十家发展超过二十年、投资回报率远远超过大盘股平均指数的企业进行对比研究，发现这些优秀企业之所以能够基业长青，实现从优秀到卓越的跨越，秘密在于三个方面：

　　首先，企业只选择与企业的价值观、技能要求、工作态度相匹配的人。这批训练有素的员工，能够让企业从容应对任何来自外部的激烈挑战;

　　第二，管理者有坚定的必胜信心，同时也做好了直面残酷现实的思想准备。训练有素的思想能让企业即使处于经济最低谷也保持坚定不移的积极心态。

　　第三，企业通过持续的努力建立符合企业核心价值观的企业文化，让员工的日常行为规则更多是受企业文化所影响，而非受企业管理制度的约束。

　　华为总裁任正非的一段话，揭示了华为生存下来的秘密：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

　　创业者之所以要创办企业，是因为一个人的能力是有限的。而民营企业，正是一个与人合作，共同创业的平台。

　　团队的重要性，相信任何一个企业的管理者都非常明白。因为，团队是由企业的第一资源“人力资源”组成。一个团队有没有创造力、有没有活力、有没有凝聚力，决定了整个组织的战斗力!那么该如何管理和建设具有高绩效的团队呢?

　　以下是一个有经验的管理者总结的高绩效团队的十大管理要点。

　　第一大要点：目标 - 明确大家都认同的目标。

　　目标是方向，是团队存在的理由，是高绩效的基础。有了目标，就让所有成员明白了他们为什么会聚在一起，他们到底要做什么。这个目标有两个层次，一是公司层面的长远目标，就是所谓的使命和远景;其次是短期目标，就是一年、一个月要干什么。有了目标，团队工作也就可以有的放矢，不会乱打枪!

　　第二大要点：价值观 - 明确大家都认同的行为方式。

　　行为方式其实大家说的“价值观”。就是告诉团队成员在追逐目标过程中什么是对，什么是错，什么是好，什么是坏，是成员必须遵守的“道德规则”!道理很简单，虽然一个团队有了共同的目标，但如果没有高度一致的价值观，那么在实现目标中所采取的行动纲领就不一样。比如为了赚钱，有的认为应该不劳而获，有的认为应该用汗水换取，于是不同价值取向就导致了不同的行为--有抢、有偷、有贪、有劳作!很明显，物以类聚，人以群分，不同价值观的人很难能够真正在一起共事!所以价值观不一致，高绩效也就无从谈起。当然，不认同这种准则的，只有请他离队!

　　第三大要点：游戏规则 - 明确各成员的“游戏规则”。

　　所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担的责任又是什么，同时也让他知道自己的权利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则，其实是科学管理的开始，这样可以避免人浮于事，做事推诿，让每个人都清楚知道自己在团队中的位置，自己应该为团队做什么。就好比中国象棋中的“车、马、炮、兵、将、士、象”，每人都知道自己该做什么。

　　明确公司高、中、基的关系:

　　1、高层好比是我们人的“头”作为一个领头羊就必须要有有一个思维超前的大脑，而且要规划公司三年、五年、十年的规划目标，规划好整个公司的一切。

　　2、中层领导是一个人的“腰”，那么作为腰就一定要起到作用，不能随随便便的去完成事情或工作，要把个人的这一份公司一丝不苟的完成而且要漂亮。公司设定的规划目标一定要按照规划去执行，领导下属去完成公司的目标，无论目标是高还是低，企业的利益大于个人的利益，必须以企业为核心。

　　3、作为基层只要交他如何做，如何完成工作就行了，给他想要的。

　　第四大要点：以身作则 - 领导要以身作则，修缮其身。

　　当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后，接下来就是如何开展具体工作!因此，作为团队的领头人就至关重要，因为“火车跑得快全靠车头带”，因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。所以，领导人必须以身作则，带头遵守游戏规则，成为团队的榜样!

　　第五大要点：服从和执行 - 各成员要坚决服从和执行!

　　当领导都以身作则后，各成员就必须坚决服从直接上级的指挥和命令，明白要执行，不明白也要执行!只有这样，才能贯彻团队的意图，形成战斗力!这也就是军队管理上为什么新兵到岗第一天就强调绝对的服从。其实，在团队管理上，不同层次有不同的职责，也要求有不同的素质，所以一旦领导作出决策后，下级就必须全力以赴!因为领导是负责决策，而下属是负责执行和操作!如果下属都从自己角度出发，很容易形成个人本位主义，让整个队伍一团散沙!

　　第六大要点：激情成就梦想 - 用100%的激情做1%的事!

　　大家都知道,任何一项工作都有许多小事组成,因此只有把每件事都做好了,整个项目才有可能获得成功!然而,同一件事,不同人去执行,或者同一个人用不同的心态去执行,其效果都相差甚远!所以,同样是执行,如要想有好绩效,各成员就必须用100%的激情去工作.也只有这样才能让整个队伍充满活力、充满生机、充满自信，才能克服路上的重重困难，才能获得高绩效!

　　第七大要点：沟通 - 说出心里话，沟通再沟通!

　　是人，就有差异，也就少不了摩擦!虽然大家的价值观一致，虽然大家都充满激情，但总有误解和矛盾的时候。所以在这种情况下就必须及时地沟通，心平气和地沟通，理性地沟通!在沟通中消除隔阂、消除猜疑!如果有意见一直憋着不说，很容易发酵成为大冲突，影响团结，最后自然会影响绩效!所以，能不能沟通、会不会沟通、敢不敢沟通，是一个团队有没有凝聚力的重要指标!

　　第八大要点：永远的赞美与感恩!

　　有了沟通，只是消除了误解，增进了了解!而要让团队更有凝聚力，让自己更能得到伙伴的帮助，就必须学会赞美和感恩!赞美是肯定，是给伙伴的鼓励和支持。感恩也是肯定，是从心底深处对他人的感谢。其实我们每个人从一生下来不断获取别人的鼓励与关怀，认识的，不认识的，每一天都有人在给我们奉献着爱!

　　据资料显示，一个人在没有激励的情况下只能发挥30%的潜能，而一旦得到鼓励，会发挥80-90%的潜能。所以，真诚地感恩和赞美是一种润滑剂，是一种财富，是一种获取高绩效的促进剂!

　　第九大要点：永远手拉手!

　　手拉手就是合作，就是团结!越来越专业化的社会分工，越来越需要大家合作才能成就事业。当所有成员都为了一个梦而奋斗的时候，每个人都应该给你的同伴多一分支持，用手拉着手，让心连着心，用协作的力量去战胜风雨!当然要做到团结协作，成员还需要有多赢意识、服务意识、糊涂意识!

　　第十大要点：学习与提高!

　　古人说要活到老学到老!海尔张瑞敏说要成功就必须坚持、再坚持!阿里巴巴马云说短暂的激情不值钱，持续的激情才生钱!环境在变，世界在变，一个高绩效的团队也只有不断学习，不断提高自己，才能不断创造高绩效!

　　创业企业定位

　　根据企业发展时间的不同，以1991年、1994年、1997年和2000年四个年份为标志来定位自己的类型，大致可以分为以下五类：

　　企业的发展超过12年

　　(一)一个企业的发展时间超过12年，如果其在1991年进入 上升期，1994年进入 高峰期，1997年进入 平稳期，2000年 进入 低潮期，那么就可通过这12年4个小周期循环推断出这个企业属于普通型变化的企业，它将在下个周期的2003年进入上升期。其他类型的企业依此类推;

　　发展时间处于10-12年

　　(二)发展时间处于10-12年，即在1991年-1994年间创办的企业，如 果在1994年进入上升期，1997年进入高潮期，2000年进入低潮期，那么可以推断出该企业属于起落型变化的企业，它将在2003年进入平稳期(其他类型依此类推)。这种类型的企业要特别注意2000年直接由高峰落入低谷的变化特征，这是识别起落型企业的唯一标志，低潮期的盲目扩张导致企业破产倒闭是起落型企业的最大潜在危机;

　　发展时间处于7-9年

　　(三)发展时间处于7-9年，即在1994年-1997年间创办的企业，如果在1997年进入下落期，2000年进入低潮期，即可推断其为晦暗型变化的企业，它将在2003年进入高峰期。识别此类企业的特征主要有二点：该企业处于不景气的低迷状态达6年之久; 直接由低潮期进入高峰期。晦暗型企业能否生存、发展的关键是采取 紧缩型战略渡过前2个周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企业在1997年后进入上升期，2000年进入高峰期，则将在2003年进入平稳期，这类变化的企业仍属于普通型变化的企业;

　　创业时间处于6年左右

　　(四)创业时间处于6年左右，即在1997年-1998年创办的企业，可根据2个周期循环推断属于哪一类变化的企业。如在创业后低迷不振，2000年突然崛起进入高峰期，可以得知为晦暗型企业;如创业后进入上升期，2000年进入高峰期，则可推断为普通型变化的企业;

　　创业时间处于3年以下

　　(五)创业时间处于3年以下的企业，没有以前的周期可以印证，判断比较困难，只能根据企业所处的实际情况和本人研究经验加以判断。在2000年后创办的企业，如处 于 低潮状态，这类企业很可能属于普通型，下个周期将在2003年进入上升期;如处于平稳期，则可能属于起落型变化的企业。在此不多加述说。

　　绝大部分企业的发展周期都能与此规律密切配合，但不排除一定时间的误差，正如价值规律也有振荡现象出现。当然也有少数特殊现象，如企业持续发展或低迷10年之久的，这些都与企业的先天素质优劣和后天发展环境好坏密切相关。对这些企业而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持续发展的企业在总体上可采取发展型战略，只是在各个周期阶段做相应 战略调整。持续低迷10年之久的企业总体上采取 紧缩型战略，在各个周期阶段再做相应的战略调整。