BPR的历史

1990年，前麻省理工学院计算机科学教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，在文中迈克尔·哈默提出一个论断，称管理者们最主要的挑战是去除非增值的工作，而并不是使用科技使工作变得自动化。这个论断从一个侧面批评了把精力放错地方的管理者们，也就是主要运用统称的科技，和更加具体化的信息技术使流程自动化，而不是将这些技术作为一种工具，来去除非增值的工作。

迈克尔·哈默的论断很简单:人们进行的大部分工作是没有给客户带来价值的，而这部分工作是要被去除，而并不是通过自动化来提速的。同时，公司应该重新审视他们的流程，从而使客户价值最大化，使传输产品或服务所消耗的资源降到最少。1990年，即在迈克尔·哈默发表上述论断的同一年，《斯隆管理周刊》的成员托马斯·达文波特和J·邵特也提出了相似的论断。

客观地重新审视公司业务流程的理念迅速被大量的公司付诸实践，这些公司曾因为外国竞争者进军本土市场、自身在满足消费者需求方面的能力不足、成本结构的管理不善而蒙受巨大损失，他们一直以来翼求着让自身竞争力的失而复得的途径。甚至一些像彼得•德鲁克（Peter Drucker）和汤姆·彼得斯（Tom Peters）这样的，曾经建立了完善而系统的管理大师，也接受了这一思想，并提倡将BPR（业务流程再造）做为在不断变化的环境中获得成功的新工具。在接下来的几年里，大量涌现了探讨BPR理论的书籍和期刊论文等出版物，许多咨询公司加入了这一趋势并发展了BPR理论。然而，它的批评者也很快涌现出来，他们声称业务流程重组加强了管理者的控制力，成为裁员，大幅减少劳动力，这让职场变得毫无人性,堪称是泰勒主义盖头换面的重生。

尽管有这样那样的批评，流程再造仍在快速的被越来越多的采用。截止到1993年，多达65%的财富500强企业要么正在启动流程再造，要么在进行流程再造的计划准备。这一趋势是受到流程再造理论在咨询行业广泛传播运用的影响，也是受到麻省理工大学一个相关研究的影响。这一研究表明：许多美国企业已经在竞争力、对市场反应能力和生产力方面被它们在国外的竞争者远远地甩在了后面。

1995年之后的发展：

随着早期流程再造实践推动者们在1995年和1996年发表的对流程再造的批评，以及对这一理念的错用和滥用，流程再造在美国掀起的热潮开始主线退热。自那以后，企业流程被更广泛的当做企业分析的起点，而再造则被接受成为变化方法论的标准组成部分。值得注意的是与最初的提案相比，再造通常以一种放射范围更小的方式来实现。

More recently, the concept of Business Process Management (BPM) has gained major attention in the corporate world and can be considered as a successor to the BPR wave of the 1990s, as it is evenly driven by a striving for process efficiency supported by information technology. Equivalently to the critique brought forward against BPR, BPM is now accused of focusing on technology and disregarding the people aspects of change.