中美增长运营团队架构和职能差异的6大原因

很多人都好奇，中国和美国在做增长运营团队组织架构及职能有何差异，以及背后的原因。前美国支付宝市场运营负责人、衣二三CMO刀姐Doris详细分析了中美增长团队差异以及背后深层原因。

 在美国大部分做“运营”的基本是认为是在仓库里搬砖的很多人都好奇，中国和美国在做用户增长和 运营团队组织架构 区别在哪里。 

美国的真·运营到底是干吗的？

为了解释这个，我随手在美国查询工资网站Glassdoor上找一个旧金山（靠近硅谷）的运营岗位的JD（职责）甩给你看。比如这个零售运营经理（Retail Operations Manager）。

其实基本就是搞搞库存、物流、帮人安排会议……

回忆追溯到2014年我第一次在Michael Kors听到市场运营这个词，我当时有点鄙视的。当时，老板曾经让我选：你想做marketing operations（市场运营），还是digital communications（数字传播）。我当时睁着好奇的小眼睛问她这两者有啥区别，她说前者比较operational（偏运营执行），例如收集各个国家的需求，然后统筹做一些项目管理，后者偏策略和创意传播。我直觉认为：一个是手，一个是脑。

市场运营就是一个帮助完善流程、技术、人力资源的流畅来保证营销能够规模化又同时统一又质量的进行的部门（确定不是保姆吗）

总而言之，不夸张的说，在美国大部分做“运营”的就是基本是认为是在仓库里搬砖的、在电商后台码字的等做一些非常重复执行工作的人。

中国的运营定义是什么？

后来加入了阿里，是我第一次听到了中国版「运营」。在阿里的 运营团队组织架构 中，我感觉人人都是运营：商户运营、平台运营、流量运营、渠道运营、产品运营。我当时纳闷了，为什么没有一本书叫《人人都是运营经理》呢？

更纳闷的是，运营的职责好像就是背KPI的背锅侠，啥事谁都会来找运营。

当时为了融入我也开始自称运营了，阿里的运营还经常被叫做是小二。每次回杭州开总部运营复盘的时候，说到小二，我的脑海里是这样的：“哎客官您来了，您要来点花生吗？”（后来才明白阿里人人都自称小二）

回到原来的话题，中国的运营定义到底是什么？我自己总结了以下定义：运营是为了达到商业指标，手动（非产品自动化）对现有用户操作的一些手段和策略，例如引导用户下单、引导用户付费、提供一些服务来帮助用户使用产品，并贯穿在拉新、促活、留存、推荐等各个环节。

运营也在中国演变了很多次。在阿里做运营时候我经常做的一件事是「流量运营」或「电商运营」。说白了就是参照一个公式GMV=流量*转化率*客单价。

所以从阿里出来的运营通常思维多为卖货导向，例如想要提高GMV，就要想办法搞到更多的流量，通过打折来提高转化率，或者提高购物车的客单价。当时运营做的事有联动商家做活动（例如双十一）、搞定专场流量（通过内部或外部导流）、打爆品备货等等。

但后来随着互联网的迭代，我们又从流量运营迭代到了「用户运营」，跟踪用户从了解到产品开始的整一条用户路径。用户运营的职责则多为根据用户的分层花式发券、做促销或裂变活动等。

美国的增长团队=中国的运营

那在中国做运营的事情，美国是谁在做呢？其实是产品团队在做。更具体的说，是产品经理为首组成的增长团队在做。

那么美国的一个增长团队人员配置是怎么样的？一般由产品经理、数据分析师、设计师、技术、增长营销人组成。注意，没有运营岗。

增长团队通常又会分成以下两种 运营团队组织架构 ，第一种是直接增长团队就会汇报给产品老大，而产品团队以用户路径或者功能为细分，同时确保商业指标的完成。这种通常常见于大多数的互联网公司。

按照用户路径和功能（注册、转化、通知）拆分团队，并附属于产品团队

第二种是会有一个独立的增长团队，附属于增长VP，和产品团队独立，但是团队里从产品经理、到工程师、设计师、分析师、营销人都完全具备。它们诞生的原因是因为我们经常在企业运营里会发生这样的事：产品团队专注于完成产品的打造和需求的满足，市场过于专注于品牌建设，而没有人去统筹所有的部门保证跨部门运作顺利和相关环节的紧扣。

最有名的增长团队就是Facebook。他们有一个增长团队是独立于所有产品团队之外的。

中美增长运营差异在哪里？

由此可以看见，美国的增长岗其实在中国就是叫做运营。但是有以下几大不同之处：

▌增长主导团队不同

美国的互联网公司增长是由产品经理主导的，中国的用户增长多为运营主导，当然部分公司还是由市场主导的（因为有些公司市场和运营的职责也没划清楚）。

这样产生了一大人才上的思维差异，美国的产品经理除了在寻找和完成需求上同时也会研究商业目标，而中国的产品经理往往会局限在完成需求这个目标上，而把完成商业指标的这个任务交给了运营。

▌增长组织架构不同

美国2008年就有了增长团队的概念，并且有许多公司不停地在组建增长团队上迭代，目的是让跨团队都能为增长而努力，并设置统一目标。

但中国往往增长指标是由运营承担，但运营并不管产品。例如，韩叙说到，他在网易业务部门负责运营，同时虚拟管增长指标，但是产品并不是在他的团队下面。

我个人的感受是中国的增长似乎往往都在背在了运营或市场的肩膀上，而运营却经常和产品、技术、数据不在同一个部门，很难驱动产品和技术。

▌增长驱动抓手不同

美国的增长团队仍然是由产品的自动化去驱动，并且带着技术、市场、设计师还有数据分析师一起连轴转的，更加以数字化和技术自动化的方式去做实验，找到低垂的果实（low hanging fruit），然后实现快速增长。

中国大多数的增长是运营手动去做活动、寻找流量红利、花式发券等去驱动增长，往往来自于运营的一波流量拉新活动……

但也正因为如此，中国的运营活动花样性远远超过了单一的美国营销。

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