目标管理法应用失败的常见原因

有目标而无目标管理法, 是我国企业的一个普遍现象。 有些管理者尝试过目标管理法,但没有应用成功,于是就丧失了信心。 其实, 目标管理法经过多年的实践, 确实是一种实用的管理方法。 只不过,使用者的认识不到位,没有吃透目标管理法的精髓,才导致方法失灵。 以下是导致目标管理失败的五个常见原因:

一  目标笼统模糊

目标管理法是一种讲究精确性和明细化的管理方法。 只有把总目标逐级分解为不同层次的目标, 才能让管理落到实处。 遗憾的是,制定的目标不清晰、不具体是企业常见的问题。 有的企业只有一个宏观的总目标,制定目标时也只是考察年度的销售额、营业收入、利润增长情况、 成本控制情况,而没有具体的目标规划。 比如成本控制目标,不能只提企业计划今年削减多少成本,而应该给每个部门都设置具体的成本控制要求。 不然的话,各部门根本不知道该从哪里削减费用支出。

二  目标分解不合理

不少企业在分解目标这个环节中出·现了差错,导致目标“扭曲走形” ,无法正常操作。 比如,总目标中的关键任务没能有效分解,让执行者缺乏足够的资源和权利去操作; 层层摊派下来的个人任务过于繁重,设置的期限完全没有考虑走完整个流程的必要时间; 有的部门目标多、任务重、 绩效考核指标严苛,有的部门工作本来就相对轻松,分配的任务却很少, 绩效考核指标也很宽松,这毫无公平可言。 不合理的目标,会让公司上下都感到别扭,无法有效执行。

三  只看定量目标而忽视定性目标

企业在使用目标管理法时,大多以定量目标为主,少有定性目标。 因为定量目标可以用数值来衡量, 评价标准比`较客观,更容易进行考核。 定性目标通常不能量化为数值,难以精确评估,判断标准主观性比较强。

不过,单靠定量指标无法反映出企业工作的全貌。 比如,技术创新工作需要投入大量资金、时间、物力和人力,在较长时间内只会烧钱而无法带来效益,可一旦研发成功就会给企业带来惊人的回报。 若是单纯以定量目标来估算技术研发部门对企业的贡献,就会误以为该部门是个不能产生效益的累赘。 实践证明,只看定量目标而忽视定性目标的企业容易犯“短视病” 。 而目标管理法要求人们具备长远的眼光。

四  授权处置不当

分配到每个岗位上的目标通常是具体的、可以完成的,某些岗位的目标需要较多的资源和支持。 如果没有足够的ヽ权限,目标执行者就不能调动足够的资源和人手。 这可能导致目标无法按计划完成。 所以,管理者在给下级分配目标的同时,还要对相关人员进行授权。 偏偏很多管理者在这个问题上处置不当。

具体表现包括舍不得放权、放权过度而监督力度不够、时而放权时而收回、授权后常常越俎代庖、 只下放权利而不提供其他支持等。 这些做法会给目标执行者带来后顾之忧, 让他们不能放手做事。

五  只看考核结果而忽视过程管理

某些企业以为只要能完成考核任务,目标自然就会实现, 于是对过程管理毫不上心。 这个认识误区会严重削弱目标管理法的应用效果。 倘若只考核结果而不问过程的话,并不能准确反映执行过程中付出的成本。 同样的结果,可能出自多快好省的工作方法,也可能是用高投入、 高消耗换来的。 这样一来,生产销售目标虽然达成了,但是成本控制目标没有实现,总目标完成率大打折扣。 目标管理法就是通过全程跟踪过程来确保目标被贯彻落实。 因此,我们在使用目标管理法时应该同时关注结果和过程。

总之,我们在应用目标管理法时,应该主动规避以上五个误区。 把定量目标和定性目标结合起来, 设置清晰具体、层次分明的目标, 对执行过程进行全程跟踪管控,授予目标执行者足够的权利。 把这些问题都做好, 目标管理法自然能真正发挥作用。