法约尔桥案例分析

　　案例：德国国家发展银行的“摆乌龙”事件

“摆乌龙”事件

　　2008年9月15日，拥有158年历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。此事招致德国媒体和政府官员的强烈批评与质疑，并被媒体称为“最愚蠢银行”。

　　转账风波曝光后，德国舆论哗然，社会各界大为震惊。财政部长佩尔施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出，并严厉惩罚相关责任人。一家法律事务所受财政部的委托，进驻银行进行全面调查。

　　几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。这里，看看他们忙了些什么。

　　首席执行官乌尔里奇施罗德：我知道今天要按照协议预先地约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。

　　董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。

　　董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线。我想，还是隔一会儿再打吧。

　　负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览 新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在，我要去休息室喝杯咖啡了。

　　文员施特鲁克：我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。

　　结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。

　　结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。

　　德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了“德国最愚蠢的银行”。

　　实际上，这件“摆乌龙”事件酿成的悲剧一定程度上就是太过注重等级制度和信息的上下流程，而忽视了横向沟通和斜向沟通的价值和意义。

法约尔桥的横向沟通

　　最早对横向沟通重视和研究的是法约尔。法约尔认为在紧急情况下，跨越权力而进行的横向沟通很重要。法约尔在其著作《工业管理与一般管理》中指出：“等级制度就是从最高权力机构直至低层管理人员的领导系列。等级路线就是情报由最高权力机构向下发出或把情报上报给最高权力机构、中间经过等级制度每一级的传递联系路线。”为了应付统一指挥原则可能引起的联络方面的延误，法约尔提出了允许横跨权利线进行交往联系的“跳板”原则。

　　上下沟通渠道——“等级路线”的畅通对于保证传达的需要和指挥统一是很必要的。“法约尔跳板”是“等级路线”的很好补充，为组织的跨部门沟通提供了一条捷径，其信息传递简单、迅速和可靠。尤其是部门利益与总体利益发生冲突的时候，人们往往会忽视整体利益的存在而片面放大部门利益，除了等级路线外, 其他什么也不知道。这时候，等级路线就会成为他们逃避责任的“护身符”。

　　其实，整个事件中只要这些管理者在任何两个层级上发生横向沟通就可以避免这场悲剧的发生，这家银行也就无需用“技术错误”这样冠冕堂皇的托词为自己辩解了。所以，重新来理解法约尔跳板的内涵和精髓，意义就非常深远。

法约尔桥的有效应用

　　法约尔跳板说明了管理效率和等级制度( 秩序) 之间存在的关联性，它们之间很多时候呈现为冲突的状态，只有少数能做到两者的协调，同时兼顾效率和秩序。通过横向沟通，可以使有些信息直接在同一层次的联系中进行交流，从而缩短信息沟通的距离，加快信息沟通的速度；同时又可以调动管理者的积极性，促进各部门之间的相互配合和协作。但横向沟通往往跨越了组织中的不同部门，脱离了正式的指挥系统，这种沟通渠道也是不无危险的。因此，具体到一个组织中，需要因地制宜，顺势而为。

　　1.营造有利于横向沟通的企业文化。随着经济全球化的深入、跨国公司的蓬勃发，文化在组织沟通中的作用日益凸显。企业文化无论在器物层面、制度层面，还是精神层面，都要营造有利于横向沟通的企业文化。这样，当企业遭遇类似于雷曼兄弟公司轰然倒下的变故时，在不同岗位上的管理者和员工都能做到自在自为。

　　2.培养员工对非常事件的信息敏感性。与动荡的外部环境相比，企业管理者和一般从业人员都对内部信息的识别、分析和评价较为容易，而对外部环境的信息的处理上有一定的难度。尤其表现为对信息的敏感程度不够，所以，企业要对员工在信息的获取上做相应的培训。

　　3.建立一个学习型组织。它把组织理解为建立在相互信任基础的开放系统管理者更少地扮演控制者的角色而更多地充当合作者，轻松环境的创造者。在同一层次上的部门、个人之间的联系，不是通过命令、指示来进行沟通联络的，而是通过协调、磋商来取得行动上的一致。

　　4.解决好授权与控制的关系。法约尔跳板的横向沟通的适用条件是只有当所有各方都同意而且上级人员都了解情况的时候才能进行。当企业遭遇突发事件或者非常事件的时候，管理者和一线员工可以“将在外君命有所不授”，打破常规的“等级路线”而进行横向沟通，但在行动之后必须向自己的直接上级及时汇报，只有这样，才能在保证效率的同时又维护秩序，尊重等级的权威。所以，横向沟通要解决好授权与控制的关系。一方面，要防止只授权不控制，甚至出现越级授权，中层管理者处处被动，影响上下渠道的正常沟通，使得受权者得以随意的使用授予的权力。另一方面，要克服只控制不授权，使得下级谨小慎微，丧失发挥主动性和积极性的机会。这样，极容易造成类似德国发展银行发生的“各人各扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的境地，每个人追求的是把事情做正确，而不是做正确的事。

　　总之，横向沟通不仅可能而且必要，尤其是对待突发事件和非常事件上，更能体现一个组织的管理效率。横向沟通做的好，就可以做到临危不乱，处变不惊，进而化解危机。