价值链管理的支持系统

　　企业组织是价值链管理的支持系统

　　很多企业组织及其结构是孤立的,大多数连续的业务流程是笨拙、缓慢、昂贵的,甚至是有害的。组织变革需要以顾客需要为中心的、优化了的业务流程来取代。对任何企业组织的转变,或是减肥,或是组织扁平化,都没有现成的先例可以照搬照抄。有时温和的、渐进的组织转变是正确的方法;有时则需要比较激进的方式:彻底地精简现有组织机构,或按业务流程将众多部门由原来松散联系变为紧密地结合在一起。

　　使组织有弹性的几种方法

　　知识型管理层:领导班子成员大都是熟悉多种工作的管理者,而不是只熟悉一个方面的专家;成员中有思维非常活跃的人,易于接受外界的各种信息。

　　组织弹性化:组织职能具有一定的伸缩度,有个大致的范围,不规定得很死;岗位职责也有一定的模糊度,并不绝对化;给下级人员留有更多的自主权和活动余地。

　　机构机动化:机构能撤能设,管理人员能上能下,人员能进能出,收入能多能少。因为市场在变,产品在变,所以组织机构也得变。

　　人才专有性:关键技术和技能的人才是企业的核心资源,有什么样的人才,就有什么样的企业。组织内领导和关键人才的个性特长,也会成为企业的特点。注重技术产品、有突出才干的人,往往成为左右企业发展的重要因素。围绕能人设计企业,这便是增强企业组织弹性的一个带有方向性的问题。

　　设计机动性组织:不少企业设有项目小组、专案工作组,还组织了从事发明创造的攻关小组。企业组织发展的趋向是,建立灵活、分散、自主的创新组织形式与建立完善的支持系统相结合。例如,当公司成员提出开发新产品的设想后,公司便从技术、销售、生产等部门抽人组成试制小组,负责产品设计,并对其生产、销售做出规划,还给予资金上的支持。

　　鼓励“犯错误”:大多数国有企业的领导害怕自己犯错误,也不允许下属出任何差错。而很多提倡创新的公司鼓励自己的员工去尝试、去试错,过程是可以有差错的,只要结果是合理的就行了。