OTB计划的制定

　　那么，我们应当怎么制定自己的OTB计划呢？

　　首先，企业要做好自己企业的商品需求的预测和预算，这个主要是对于采购和门店的金额的控制。整个OTB计划的核心其实就是对于金额的控制。如何使企业的采购成本有效，高效。而对于采购金额的控制就意味着要计划和监控整个零售企业的存货的投资。这一点在目前的有些省份的大型连锁企业已经在进行计划使用，因为一个成熟的连锁零售企业的采购系统将会逐步摆脱商品的代销制度，逐步延边为商品的帐期采购模式。这样的方式不仅有利于零售企业对于自己的库存的合理调配，更有利于供应商的生产水平的提高。连锁零售企业在制定OTB计划的步骤是这样的（如图3）：

　　

　　在我们日常的连锁零售管理中管理控制单位（control units）中可以分为常分为部门，大类，中分类，小分类四个级别。设定控制单位将关系到自己将来采购管理的精细化程度，例如：如果我们在日常管理中只是知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了20％，但是不知道某些中分类或者小分类的情况的变化，那样将对于我们的日常的品类管理会产生一些麻烦，尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。但是我们也应当根据自己的门店和企业的自身实力来决定企业的控制单位。例如，一家连锁零售企业拥有100家门店，他的管理控制单位是到中分类，而自己的中分类共有100个，那么它每个OTB的计划周期将要处理100×100即10000张采购计划，这个数据量对于一般的连锁零售企业是没有办法完成了，这也就形成了原本是为了管理方便，反而将自己的日常管理困在了数据之中，岂不舍本求末了，所以这一个步骤将会影响到我们的OTB的工作量。在美国，最广泛的世界分类只是划分到部门，但是根据目前的国内连锁零售行业的发展情况和计算机软件和硬件行业的发展，建议能管理到中分类，这样就可以是企业的管理者评价每一个中分类商品或者采购员业绩情况。

　　在明确了自己企业的管理控制单位之后，零售企业的工作是制定销售预测（sales forecasting）。销售预测的管理范围包括了整个连锁零售企业，各个商品部门以及商品类别。在任何商业财务计划程序中最重要的步骤应是精确的销售预测，因其对后继步骤的影响，对未来销售的错误估计会导致整个过程发生偏差。大型零售公司范围和部门范围的销售额通畅使用统计进行预测，包括趋势分析法，时间序列分析法，以及多元回归分析法，而通畅的小型零售企业很少采用这些技术，他们更多的依赖猜测估计，即基于经验的推测。为了制定合理准确的OTB计划，获得更准确的销售估计值，有些企业会使用月销售指数（monthly sales index），他的计算方式如下：

　　月销售指数＝本月的实际的销售额/月平均销售额×100

　　例如，某企业2000年度，5月销售额为2500元，2000年全年销售额为36000元，那么平均的月销售额为3000，5月的销售指数为2500/3000×100＝83，这就意味着5月份的销售指数为83，低于平均的月销售额。

　　然后就可以根据次年的销售计划，用月平均计划额乘以每月的销售指数即为次年的销售计划额。如：2001年年度销售计划为42000元，那么月平均计划销售额为3500元，2001年度5月的销售指数3500×0.83＝2905元。

　　但是销售预测的月销售指数的问题上，存在阴历和公历的偏差，由于国外的节假日是用公历计算，方便计算，而国内同时存在国际假日和年俗假日。在制定每个月的销售计划上要考虑加入这一部分的因素影响，将农历的节日的增长指数加入当月的销售计划中。

　　在零售企业制定了销售预额之后，企业就应当计算自己的计划库存水平。存货必须足以满足销售预期的需要，并保留余地。计划存货水平的技术有基本库存法，百分比差异法，周供货法及存销比率法。

　　在选择计算存货水平的方法上可以参考一下建议：

　　1．当自己的门店的一年中存货周转率较低或者销售变动异常时，适合采用基本库存法（basic stock method），计算方式如下：

　　基本库存（售价计算）＝月平均库存（售价计算）－月平均销售额

　　月初计划存货水平＝计划月销售额＋基本库存

　　2．当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候，推荐使用百分比差异法（percentage variation method）,因为它的计划月度存货更接近于月平均值。

　　月初计划存货水平（售价计算）＝计划月平均库存（售价计算）×（1＋预计该月销售额/预计月平均销售额）/2

　　3．周供货法的计算基础是假设储备的存货与销售额成销售额成正比。

　　月初计划存货水平（售价计算）＝预计的平均周销售额×存货的周数

　　4．即零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率。

　　月初计划存货水平（售价计算）＝预计销售额×预期库存与销售比率

　　下面我们的工作是公司预期零售的扣减额（retail reductions）。在我们日常的管理工作中经常会面对一些问题使期初存货加采购额同销售额加期末存货之间存在一定的差额，这个就是我们计划中应当注意的扣项。这种计划的扣减额包括了一些预期的折扣（因为促销商品的降价），其它折扣（对会员或者VIP的减价额）以及库存的短缺（因为失窃，损坏，以及其它工作失误造成的差异）。

　　计划扣减额＝（期初存货＋计划采购额）－（计划销售额＋期末存货）

　　而这些正常的计划扣减额的估算通常有以下的一些标准：1.以往计划扣减额的经验；2.同类零售商的降价资料；3.公司政策的变化；4.商品从一个预算期到另一个预算期的结转；5.价格趋势；6.库存短缺趋势。

　　在确定了以上的各项工作后，就可以进入下一项工作，即计划采购额，也就是OTB系统的核心工作，它的计算方式如下：

　　计划采购额（售价计算）＝本期计划采购额＋本期计划扣减额＋计划期末存货－期初存货

　　采购限额的最大作用在于它能够确保零售商在现有库存与计划销售额之间保持一种确定关系，从而避免采购过多和不足，另一方面还能使公司调整商品采购额以反映销售降价等的变化。从某些战略角度看，零售商尽可能长的保留至少一个小额的采购限额是可取的。这使公司能够利用特殊交易，采购新推出的产品并补充已经出售的商品，由于低估需求（过低的销售预测），又是必须打破采购限额的限制。

　　当然最终我们还是关注我们的OTB计划的实际效果，零售企业最终关注的还是整个OTB计划的获利能力，因而必须考虑预期的净销售额，零售营业费用，利润以及在给商品定价时候的零售扣减额：

　　要求的初始加价率＝（计划的销售费用＋计划利润＋计划扣减额）/（计划净销售额＋计划扣减额）

　　此时所得到的要求的初始加价率就是整个公司加价率的平均值，只要公司的平均加价得以维持，个别商品根据需求和其它因素定价。