客户运营中心(如何建立“以客户为中心”的运营管理)

如何建立“以客户为中心”的运营管理

　　一、什么是“以客户为中心”？如何衡量？　　无论时代如何变化，质量（Q）、交期（D）、成本（C）永远是客户关心的焦点，满足或超越客户对质量（Q）、交期（D）、成本（C）的期待，就是“以客户为中心”　　公司如何贯彻“以客户为中心”的价值观？　　在客户订单已经确定的情况下，交期（D）与质量（Q）就成为运营系统关注的焦点。　　交期（D）关注的就是是否能实现按计划实现发运？　　质量（Q）就是是否能实现在市场端的客户零投诉？　　那麽，准时发运达成率、市场索赔件数就是代表公司在交期（D）、质量（Q）方面的能力衡量指标。(交货周期或前置期，属于获取订单的竞争能力之一，是一个阶段性能力。可通过价值流工具另外讨论)。　　准时发运（交付）的达成对运营系统、销售系统均有要求：入库的准时、客户抽出质量的满足、货柜的准备、付款的管理等。　　市场索赔是对公司整个质量体系的考验。　　关注准时发运、关注市场索赔的真实表现，才是关注客户；并以此推动内部的工作改善，才是“以客户为中心”。　　二、以“生产线为支撑”　　生产运营系统如何贯彻以客户为中心的价值观？那就是在公司内部、在生产运营系统要贯彻“以生产线为支撑”的管理与改善的理念。为什麽？　　产品靠生产线实现，生产线是公司实现客户与公司双重价值的“焦点”。　　订单质量（均衡性、集中度）、产品开发的彻底性、供应链的准时性、质量体系在各环节的有效性、人力、培训、企管等等工作的效果均会在生产线的生产过程中的“表现”中体现出来，或正面、或负面的影响这些“表现”，并且对通过生产线的“表现”的分析可以寻找到生产系统自身、相关职能部门的系统的改善方向与要求。这种“表现”就是运营指标，代表作企业、生产系统身体的“能力程度”。　　如何最大程度的发掘生产线的产能、合理安排生产线的产能，这是争对生产运营系统的最重要、根本性工作。这两方面的工作又决定了生产系统对准时入库、准时发运的最大支持。　　生产线的一次合格率在生产线准时入库、准时发运上的影响是极大的，有时也是决定性的　　同时销售的订单的月度均衡、日均衡性也非常重要，销售要了解并掌握生产线的产能情况。　　附图是一个对准时入库的工作关联分析参考：　　三、关于生产运营指标的建立　　指标建立的根本目的是掌握真实的运营状态，暴露问题，进行改善。犹如运动员专项能力数据与身体体质数据，，透过这些数据指标发现专项能力的提升方向、体质条件（健康条件）的改善方向。　　生产运营的管理指标是反映生产运营改善活动的结果和成果的一面镜子。下图的横坐标是投入的资源，纵坐标是代表对生产产出的结果的评价项目，而中间对应的就是对结果的评价指标。其中带下划线的是主要管理指标。　　指标的运用要管理好三点：一、确定谁评价；二、谁管理；三、统计方法（公式、基准）。对指标负责管理的负责指标的改善，指标要上报给评价的部门。　　生产运营指标(生产关系)构架（参考）：　　围绕以“客户为中心”、“生产线为支撑”，对客户交付的准时（后面提到的达成均是按计划的准时达成）达成根据公司的销售、生产、企管人力环节可分解为销售段、生产段、企管人力段：　　销售段就是以客户发运达成率来牵引；　　生产段就是生产的入库达成率来牵引。　　企管人力段以生产效率来牵引。　　四、各层级职能部门的管理衡量指标报告要求　　报告可分为日报、周报、月报。　　产品线的管理分职能：总经理/生产副总/品管副总。　　公司管理：企管运营负责。由企管运营负责向公司领导出生产运营的日报（主要结果和生产的主要问题）　　生产线、生产计划及其他职能部门的报告有日报、周报、月报的要求。　　各级的周报及月报应该有问题的对策、对策效果报告。