“ 节流不能搞一刀切，而是需要从费用产生的底层逻辑上去找降本的有效路径，比拼的还是管理的内功，体现了管理精细化出效益的逻辑。”

面对经济下行，开源的业务举措往往很难及时反应出来，但是降本节流却是企业可以长期关注的管理内功，通过不断的内部实践来增加公司抵御风险的能力。

我们有多少降成本的空间？从我本人的观察和体会，我认为空间很大。当然，降成本是一个系统工程，不是一两个措施就能解决的，需要开展全面细致的工作，特别是整体流程运营效率方面的改善和提升。

一、建立全局观念，考虑整体成本，成本管理从全流程的角度来管

有些公司有些部门为了节省部门成本，用很廉价的茶叶招待公司用飞机、奔驰车接来公司的客户，这就是典型的“各人自扫门前雪”，只顾自己部门的成本费用降低，而没有全局视野。因为每个部门都有预算，都有降成本的压力，而这种压力往往导致各部门从自身而不是全流程的角度来看成本。

这种例子还可以举出来很多，在某展览会期间，组织方为了控制酒店成本，把酒店放在了离主会场30多公里的地方，也安排了定时定点接送班车。而事实上，很多与会人员因为要与客户保持沟通，往往会错过班车时间，只能打车，而且打车成本很高。但组织方不会考虑这些打车成本，因为这是由与会者回自己部门报销的。因此，从组织方来说，很好地控制了展会成本，但如果计算上实际的整体成本，对公司来说，成本就变得很高。

我们需要把成本管理当作一个工程，它的各工段、各环节都要围绕整个工程来运作、协调，而不是切开来各管一段。否则对下游环节会造成灾害！这个灾害就是前端成本降低了一元钱，而可能花数倍的成本检查缺陷、返工。

“成本控制应当从产品价值链的角度”，这其实就是要求大家推倒部门墙，看整个流程的运作效率和综合成本，造就全流程成本的最优化。如研发除追求项目的进度和设计成本外，还要关注产品的可生产性、可维护性，及原材料的可采购性；采购除采购价格下降外，还要保证物料的质量与性能满足生产的需要；安装也应在不降低客户满意度的前提下降低成本。这才是真正以全流程的眼光看成本。

这就是在成本上不顾全大局的表现，某个部门的报表上成本降低了，但整个公司的成本却提高了。除此之外，我们还忽视了一些“看不见”的管理成本。

比如说，某员工出差去某分公司，财务规定，酒店费用由出差人自己支付回去报销，而不是由分公司统一月度结算，然后把成本划归到出差人所在的部门。但我们有没有想过报销单据的处理成本。如果这种处理成本过高，就可以让分公司统一月度结算并在财务环节划分成本，则会大大节省票据处理成本。

建立全局观念，才能从根本上降低公司成本。

二、通过精细化管理降成本

时间是有成本的。我们有部分基层管理者，一旦感到人力紧张，就要求人力资源部紧急招人，或者从总部从其他地方调配人力，并要求“尽快”到位。但往往没有想清楚，工作量究竟有多大，需要多少人力天，也没有考虑约束条件，更没有考虑“尽快”的具体含义。很多时候，人到位了，却常常好几天没什么事情做，因为前期准备工作没有做好。从这个意义上讲，“急”只是一个虚拟词，而不是事实。急是会带来成本的。

人力是有成本的，而有些主管头脑中却没有“人力成本”的概念。在欧洲，人力成本是国内的五倍多，如果用过去的粗放式管理，成本就会很高。我认为公司必须加强人力预算的审核，根据公司的发展阶段，也可以逐步从人力总数的控制转向对人力总成本的控制，因为如果我们只控制人数，那么一些管理者就不去考虑人才结构，出现招一些高级人才做简单的事，或者给资历低的人比较高的工资。很多企业在招聘的时候，都有职位薪酬预算的概念，即这个职位，工资的范围是多少。这个薪酬范围就能决定这个职位能够找到具有什么经验和技能的人。

沟通也是有成本的。分析公司的内部流程，可以发现，我们为了完成一项工作，需要很多的内部沟通和协调，有些人不敢做决定，而需要层层请示和审批。如果能够给予某些职位相应的决策自由，鼓励他们敢于决策，并通过控制系统平衡这种决策。我估计这样可以节约大约30%的时间，节约大量的成本。另外，为什么我们的会议多？与会人员是否都是必须参加会议的人员？这值得我们审视。

成本管理作为一门科学，其追求的并不是简单的总额降低，假如这样公司成本为零时是最佳，但这个最佳意味着公司将停止一切经营活动，也意味着公司将不复存在——而这恰恰是任何一个公司所不希望的。公司一直坚持“要从有利于规模增长和综合效益增长上来看问题”。比如，市场需要提高运作效率，故而有“直接销售费用率”的指标来考核其投入的费用与产出的比率是否上升了，而没有简单地控制销售费用的总额，相反公司还讨论了一个政策，如果市场的销售比计划上升了，相应的业务费用也可以向上调整，“开源永远第一位”。

由此看来，通过业务管理达到业务的扩张，进而提高投入产出效率是各公司管理成本时需要认真研究的课题，一味追求单纯的费用下降可能适得其反。

三、成本管理针对不同对象，需采取不同的管理方法

不同价值主体产生的效益是不同的，比如成本控制首要的是降低行政平台费用，而对于客户的费用不能省。成本控制要有甄别，不是一锅端；成本控制的方向首先是内部的低效率运作和浪费。如果某个部门费用降了，但降的主要是业务费用，行政平台费用的降幅远低于此。这可能就是一个原则性的错误了。

从业务的角度看公司目前有很多种成本分类，如战略投入和一般投入、扩张型部门投入和约束性部门投入、业务投入和内部运作投入，这些分类对业务来说，只有一个目的，针对不同对象采取不同的投资和控制方式。如这三种分类的前者对公司来说是机会所在，而它们可能风险较高，对这部分既要严格审核，又要保证投入，因为这些投入符合公司总目标的成长，应该研究如何使投入带来更大的收获。而对于三类成本的后者，则要看公司资源的富足情况，它们不断挖掘潜力，抠出效益。

四、加强规划和计划意识，可以有效降低成本

降成本，最大的来源是效率的提高。提高效率，除了技术的进步，管理方式的改进外，更重要的是，要加强规划和计划意识。

到过欧洲的人，都会对它的井然有序深有体会。他们看上去节奏很慢，但效率很高。大家都按照计划行事，自然而然把事情做成了。他们也有做了以后推倒重来的情况，但没有我们这么多。比如说，没想清楚怎么做就动手了，做了一会，却发现不对，于是重新来过。或者，做了以后，发现和领导的意见不一致，于是重新来过。还或者，做了计划，但是计划变了，或者被别人逼得变了计划。

在我们的工作和生活中，缺乏计划性的例子更多。

某公司统计，在出差前24小时内才订票的比例高达80%～90%， 这称作“last minute”票。Last minute的票有两种情况，要么很贵，要么很便宜。贵的时候，可能是正常价格的几倍。因此，降低差旅费，更要依赖于做好出差计划。但我们又有多少人能做好出差计划呢？出差计划真的那么难做吗？其实不尽然。但有些人就是不做。比如说某员工，从国内来出差，刚到A国，就去其他国家，要求订票和订酒店，再回到A国，又订去第四国的票。这样的行程，显然是没有做出差计划造成的。

由于规划和计划没做好，带来直接成本损失的例子还有很多。比如华为人员的出国外派，涉及到办理签证的问题，由于申请某个工作签证找到了一个行之有效的办法，拒签率很低。因此很多人都来申请，而且申请的时候，领导都发来邮件说，这个人很急，项目缺不得。于是组织方想尽办法去办理，刚刚被通知这个人的许可拿到了，却被告知，这个员工不来了，回国内了，或者去了其他国家。但这产生了很多的申请成本，这样的例子不是个案，而占了申请的百分之十多，这是一个典型的例子。因此，我认为，对于外派或者出差，还是需要做好规划：外派和出差为了什么？策略是什么？会有什么成本？能有什么收益？

五、通过预算与滚动经营预测来持续进行降成本举措的迭代和更新

通过费用考核和预算执行分析来落实管理者的财经职责，使各级主管能从预算执行分析中找到问题，并解决问题，寻求更高的投入产出比，最终达到了降低费用的目的。

很多公司把预算当成年底年初的一次性工作，其实每月预算回顾+经营预测的滚动分析模式可以帮助我们很好的看清楚各种成本、费用的结构和关联关系，成本的管理是一个动态的调整关系。

六、降本是一个永恒的课题，值得企业长周期的研究与实施，需要持之以恒，循序渐进

将成本要讲究方法，长城不是一天造成的。有些公司目前还存在一种误区，如某部规定打印十页以上必须在秘书处登记后打印，另一部门规定每个员工半年只能领用三支笔……

且不说这些措施的实际功效，也许是降了一点钱，但有没有考虑过这可能导致另外一种后果？据说某次金融危机后，国外一家证券经纪公司的经理要求员工在客户吃饭时给客户打电话，因为客户查询来电显示后可以回拨电话，这样公司就能节省部分话费。但员工的反映却是“在这样小气的企业上班，真叫人抬不起头”。

这种失和得是显而易见的。可见，控制成本不能太左，不能一股脑儿钻到成本中去，把公司和部门的目标忘了，把机会忘了，而要循序渐进，就像“拧麻花”，需要既有控制，又充满活力；既压缩了成本，又把握住公司的方向和机会；既管住重要成本，又不拘泥于细枝末节……成本控制也是一门艺术。

七、无作为的企业高层对于公司的成本是有显性和隐形的巨大负担的。

显性成本就不过多展开了，高管的工资、福利、年终奖、分红福利都是远高于基层员工的，这个是大家都明白的道理，这是直接成本；一个不作为的高管，或者一个乱作为的高管，其对于经营结果以及机会的把握落地，产生的负向的成本其实远高于这个职位的直接成本的。没有能力的高管的执行力越强，可能破坏力就越大，特别是企业面对经营困难和外部挑战的时候。

高层怎么带头？

如果你所带领的团队是处在最困难的时候，那么我要说恭喜你，你出成绩的时候到了。因为一个团队已经差到谷底了，这时不论往哪个方向走都是往上走。团队的困难时期正是我们做出变革的最佳时机。

1、深入一线，积极想办法，积累有效的小改进成为大的胜利

办法是一定比困难多的，实现这个事情的前提还是需要深入一线，坐在办公室里面是不可能想出办法的，需要到一线去，接触一线的员工和客户，深入分析对手，找到核心的问题点，这才有可能找打解决思路和方法。

在这个基础上，还要戒骄戒躁，避免陷入想一次性解决问题的急躁心理中，一点一点的改善，积累小胜才有可能成为大胜。

最后，要注意发挥团队的作用，尊重每一个人的想法和建议，发动大家一起来想办法，而不是陷入自己的固化思维中。

2、鼓励和激励团队，传递必胜的信心，鼓舞团队的士气

面对困难，最怕的是失去积极进取的心态，疫情不可怕，可怕的是有了疫情的心态，特别是对于高级领导干部，如果从上层都是传递着埋怨其他部门，消极失落的情绪，如何让下面的人员有信心渡过难关啊。所以，对于管理者，负面情绪是需要自己去消化的，不能在下属面前传递负面的东西，如果连这个意识都没有，作为干部，特别是高级干部是非常不合格的。

3、以身作则，不要脱离实际去制定管理措施

自己都做不到的，不要要求下属去做，凡事作为领导应该积极冲在最前线，华为消费者BG的很多高层领导都要去站店，就是同样一个逻辑。政策和措施的制定要符合实际，不能拍脑袋去想办法，比如很多服装公司，所有管理人员(从老板到基层主管）每月都要到专卖店站店一天，协助营业员，确实能发现很多问题，提出很多改进建议。

高层怎么跟上？

1、讨论的时候积极表态，形成决议后就要全力执行或者配合。

管理者切忌当着老板的面是一套，背着老板又是另外一套。在没有更好的办法的情况下，形成的公司或者集体决议就要认真执行，跳出自己的舒适区，不要以为和你之前的熟悉的套路不一样就是再攻击和否定你，最为一个管理者要有心胸和格局。“上有政策，下有对策”是对渎职。

公司制定的流程、规范，找很多借口不执行；该下力气推行的管理变革措施，敷衍应付、不加重视；对公司的政策、价值评价导向过滤、打折扣等等类似现象都属于“上有政策、下有对策”。这些发生在我们团队、甚至我们干部身上的现象，其实质是渎职的表现。

市场竞争激烈而严峻，每次的政策发布、制度的推行，都象风雨波涛中的船长向船员发布的命令，是为了及时调整力量去应变外界市场的变化。“上有政策、下有对策”只能导致我们无法及时、准确、有效地做出响应。在政策执行中的变形、扭曲，甚至因此而发生的冲突，就会把巨大的危险带到我们身边，冬天的寒冷就会必然地到来。反对“上有政策、下有对策”，就是捍卫公司的利益和目标，就是防止政策资源的流失，就是避免我们陷入泥坑。管理者是公司的财富，财富的意义就体现在他们是理解、贯彻、执行公司目标的中坚力量，因此，“上有政策、下有对策”应成为我们每个管理者值得警惕的雷区。

2、积极学习，向对手学，向行业标杆学，向客户学

管理者需要有学习能力，跳出舒适区，直面自己的问题，向外积极学习提升之道。

3、忠实于公司目标，各级主管才能赢得公司和员工对自己的信任

20世纪最著名的管理学家杜拉克讲过：“管理的效力取决于被管理者的认同”。在实现团队目标的过程中，如果各级主管能“立德、立言、立行”，做公司目标的忠实执行者，而不圄于个人的好恶、得失 ，内心坦荡荡，自然会赢得大家的信任，大家共同攻关，承受压力，团队就能产生巨大的能量。古人讲，“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，强调的就是这样一种修炼的方法。干部在管理团队中必须坚持“忠实于公司的目标”这个原则，在工作中就有了明确的立场、观点，有了强烈的动力去完成团队绩效支撑公司目标。

市场竞争中，常会出现压力过大、不堪重负、身心疲惫的阶段。在这黎明前最黑暗的时刻，领导者如果能胸怀公司的目标，就会形成强大的信念力量。这种力量会帮助主管成为团队的精神支柱，带领团队成员走出最困难的阶段。任总讲：“越是在失败的时候，越是敢于在茫茫黑夜点燃自己生命的火把，引导他人前进……挺起胸，排好队，敲着鼓，吹着号，大无畏地前进”。没有公司目标，没有组织的“大我”，没有对公司目标忠诚的信念，各级管理者无法带领我们的队伍昂然走向黎明的朝阳。

如果又不能带头，又跟不上队伍，面临我们的只可能被淘汰了。