市场竞争战略

市场竞争战略，就是把与竞争对手相对应的位置关系放在对本企业有利，为占有更多的市场份额，争夺竞争的优势地位而采取的各种整体对策，就是企业经营基本战略的核心，是企业立于不败之地的重要保证。

竞争战略是指成本领先战略、差异性战略、集中性战略。这三种战略中每一种战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径，以及为建立竞争优势所采用竞争类型的选择。企业选择何种战略为其基本目标，要根据企业的具体情况。

1.成本领先战略

成本领先就是指企业的目标要成为其行业中的低成本生产厂商。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将产品价格控制在行业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与竞争对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益，这对争取竞争优势是十分有利的。

（1) 成本优势的来源

成本优势的来源各不相同，并取决于产业结构。它们可能包括追求规模经济、专有技术、低成本设计、自动装配线、较低的管理费用等等。不同的行业，不同的企业，成本优势的来源并不相同。低成本生产企业必须发现和开发所有成本优势的资源。

争取成本优势可以利用经验曲线。经验曲线是在20世纪和30年代由美国航空工业提出的，起先只限于工时定额的制定和成本的估计。后为随着一个企业生产某种产品或从事某种服务的数量的增加，经验不断地积累，其生产成本将不断地下降，并呈现出某种下降的规律。经验曲线描绘的就是这种成本下降的规律。美国德州仪器公司从事半导体芯片的制造，随着产量的增加，每片芯片的成本将会下降，累计生产量每增加一倍，成本就会减少20%。该公司决定按照制造过数百万芯片的原则来制定售价。也就是说将初期的销售价格定在经验曲线之下。由于定价低，销售量也就急速上升，因此用不了多少时间，每片芯片的制造成本降至原来预计的售价之下，许多竞争者因此被踢出半导体市场。

争取成本优势可以利用低成本的设计。美国的汽车业制造成本比日本高，一家底特律的公司拆解了一辆日本进口车，目的是要了解某项装配流程，分析为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性?他们发现不同之处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美国汽车同样的装配，却使用了三种不同的螺栓，使汽车的组装较慢和成本较高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢?因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。有讽刺意味的是这三组美国工程师，每一组都自认为他们的工作是成功的，因为他们的螺栓与装配在性能上都不错。

争取成本优势还可以采取资源共用的方式。即以较低的成本来执行同样的职能，从而在成本上就要比无法做这种安排的竞争者占优势。例如，实行关联型多角化经营的企业，可以共享行销资源，包括销售人力的共用、销售渠道的共用、广告宣传的共用、维修服务网络的共用等等。除了营销之外，研究发展也常常采用资源共享的方式：技术专利共用、共同从事产品开发，共用科研仪器和设备等，降低开发成本。

争取成本优势还必须在组织和管理上有所突破，台湾地区电脑产品给人的印象是价格低廉。这些年来，PC的价格突破了1000美元，台湾地区生产者都能立即跟上，而且看准形势，比美国的产品还再低少许。美国提出500美元的PC，台湾地区也立即能回应。近日更有能生产200美元的平价PC者，这不仅是便宜，而且是比家人低出了一半。低价格来源于低成本，低成本来源于组织和管理上的突破。这种突破并非尖端技术上的一种质变。今天的台湾地区，已非80年代初的台湾，在注重价格之余，他们在品质控制、元件工序的节省、生产规划等方面，都已建立了一套基础。再加上台湾男性对工科的专注，努力不懈的为节省成本，在工程设计上所花的心思，都令台湾地区在变化多端的电脑产业中继续保持其优势。

成本优势的来源很多，我们列举以上几种来源，是想说明成本优势不仅仅是来源于生产成本，尽管生产成本在总成本中占有较大的比重，但要获得成本优势，就要发现和开发所有能够降低成本的资源，并注重它们对相对成本地位的影响。遗憾的是，我国许多企业不重视成本管理，粗放式经营，尽管有人工便宜、资源便宜、地价便宜等因素，但成本仍然居高不下，经济效益差，甚至成为企业亏损、破产的主要原因。邯钢经验主要是注重成本管理，从降低生产成本入手，制定规章制度，制定考核指标，调动干部职工讲成本的积极性。企业上下爱冈敬业，勤俭办企业，从节约一度电、一公斤煤做起，坚持不懈，使产品成本降到最低限度，在钢铁行业普遍亏损的情况下，邯钢却取得良好的经济效益。

（2) 防止进入降低成本的误区

企业在降低成本的问题上，常常会出现一些矛盾，有时甚至会陷入误区。常见的误区包括：

① 成本与效益效率。降低成本有时不仅不会增加效益效率，有时甚至会影响效益、降低效率。美国一家加工金枪鱼的工厂减少了工人，结果，好些金枪鱼的肉都还留在鱼骨架上就给扔了。因此，在降低成本时，要考虑效益是否增加，是否提高效率。

② 成本与广告。减少广告费用，可以降低成本，但可能因此而影响产品销售，影响企业和品牌的知名度。增加广告费用，则有可能促进销售，形成规模经济，从而降低成本。但过多的广告费用显然是浪费。秦池酒厂以3.2亿元在中央电视台夺得广告“标王”的称号，但企业不堪重负，无法在成本中消化这笔巨额广告费用。因此，企业面临着是增加还是减少广告费用的两难选择。广告有其边际效应，即销售额随着广告费用的增加而增长，当到达一个临界点时，广告费用的增加，对销售额就没有多大影响。

③ 成本与差异性。降低成本可能使企业的产品无特色，而消费者对差异性的产品有偏好，对价格有时并不敏感，愿意购买有特色的高价产品。无特色的产品只得降价求售，这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。美国德克萨斯仪器公司就是陷于这种困境的低成本厂商，它因无法克服其在产品差异性方面的不利之处，而退出了手表制造业。

④ 成本与价格。低成本的生产企业常常希望以比同行低的产品价格占有更多的市场份额。同行业的竞争对手千方百计降低成本，也成为低成本生产企业，为争夺市场份额，纷纷降价竞销，由此引发价格大战，这对整个行业所产生的后果将是灾难性的。在我国，1996年、1997年后引发的空调、VCD价格大战，2000年的彩电大战使全行业几乎无收益。

⑤ 成本与未来。降低成本太多，有忽视未来的危险，可能使未来的发展危机四伏。有些活动，以现在的情况来判断，很难证明合理，但未来可能效益甚丰。如果放弃了这种活动，那么暂时收支账目可能看上去更好些，但将来却没了后劲。例如，人员的培训，需要有经费的投入，却不能立即见到效益，但对企业的发展是至关重要的。企业建立通讯网络，需要大笔资金的投入，同样不能立即产生明显的效益。但对企业信息的收集和沟通，对提高工作效率将起很大的作用。企业新产品研制开发费用的减少，有可能延缓新产品开发的时间，增加研制开发失败的风险。一家多角化经营的企业为降低成本，取消某项目前不赚钱的业务，而这项业务可能是具有发展和增长潜力的业务。

实际上，在降低成本方面存在着许多陷阱，企业要避免进入陷阱，就要发挥创造力，要处理好降低成本与其他职能之间的矛盾，既要立足当前，又要放眼长远；既要考虑近期收益，又要考虑长期发展，要想方设法以较低的成本实现同样的收益，并使成本优势转化为持久的竞争优势。