产品导入期的销售队伍决策

　　产品导入期销售队伍决策研究产品导入期的销售队伍管理，涉及几个主要决策：1.是建立一支独立的销售队伍，还是直接将销售职能外包?2.销售队伍的结构和规模如何决定；3.销售资源配置和销售人员报酬如何决定。在这几个决策中，销售报酬制度是被研究最多和最深入的。但对于其他的几个主要决策要素，理论界的研究并不多，特别是能够指导企业管理者进行决策的研究成果更少。由于这几项决策关系到新产品的短期和长期发展问题，并且影响决策成功的因素众多，企业领导常常对此十分困惑。为了帮助新产品领导做好销售队伍的重要决策，我们特别对此进行了研究，并基于对产品导入期销售决策有效性主要影响因素的分析，提出了有效决策的分析框架。

　　一、影响销售队伍决策的主要因素

　　导人期是指新产品刚刚进入市场到被市场初步接受的时期，影响新产品的销售决策的主要因素包括：风险，产品功能组合特征，产品创新程度，消费过程特征。

　　1.风险新产品的风险包括技术风险、市场风险和资金风险。首先是技术风险。技术风险是指新产品技术效果具有不确定性。新产品能否达到社会对环境和安全的要求、能否在功能和质量上满足消费者期望，还有待检验。新产品在生产上也可能存在不确定性，受到工艺能力、材料供应、零部件配套及设备供应能力的影响，生产计划、市场开发可能受阻。其次是市场风险。对于新产品，消费者有一个熟悉的过程，市场最终能否接受该新产品，以及实际市场有多大，很难估计。消费者认识和接受新产品的速度也影响新产品的未来盈利前景。同时，新产品包含的功能组合中，哪些真正满足了目标顾客的需要，也还难以确定，甚至产品真正适合的顾客群体，也还不清楚。第三是资金风险。由于市场和技术的不确定性，增U施涛加了企业对资金需求的变动性，稍有不慎就可能使资金链断裂，从而导致整个项目失败。

　　2.产品功能组合特征任何一个产品，都可以描绘为一束功能的组合。功能越多，覆盖的需求范围就越广，潜在的顾客群体也就越大。但每一种功能都会耗费一定的成本，功能越多，产品的成本就越高，从而导致价格高，这又使顾客数量减少。

　　因此，企业需要在功能带来的价值和成本之间进行平衡，以决定最有效率的功能组合水平。为了实现恰当的功能组合，企业需要花费成本来收集和研究顾客的信息。能够组合在产品中的功能越多，存在的组合方式就越多(潜在的产品类型就会越多)，研究出最优组合的收益就越大，企业就需要投入更多的信息收集和研究成本。因此，信息收集成本与产品潜在功能数量成正比。

　　3.产品创新程度顾客对于新产品有一个认知过程，产品创新程度越高，顾客对产品认知和熟悉的过程就越长，产品可能的成长速度就会较慢。当一种需要本身还没有被顾客意识到，满足这种需要的新产品可能就被设计出来了。这时，向顾客宣传产品并唤起顾客对产品的需要，就成为企业的一项最主要工作，对顾客宣传和服务越好，新产品市场成长就会越快，销售和利润就会越高。

　　当一种产品的创新度较低时(例如是已有市场产品的优质替代品)，企业就无需花费很多的宣传推广费用，新产品的成长速度也会较快。

　　4.消费过程特征根据直接服务在顾客消费过程中的重要性，可以将产品分为高服务产品和低服务产品。使用高服务产品来满足需求，通常需要足够的使用知识或者特别的协助。例如，柯达最早发明的胶卷产品，销售过程中就包括为顾客提供装好胶卷的相机以及专门的冲洗服务。对于低服务产品，顾客无需掌握特殊知识就可使用，销售工作就比较简单。

　　二、销售外包，还是自建销售

　　当新企业准备将产品推向市场时，领导者首先要决定是将销售职能外包还是自建销售队伍。要决定是自建还是外包，需要考虑以下几个问题：

　　1.风险对销售外包决策的影响。风险水平是影响是否外包决策的重要因素。一般认为，如果产品风险越大，就越应该进行销售职能外包，反之则应该自建销售队伍。理由很简单，建立自己的销售队伍，存在着较高的初期成本，包括招聘和培训费用，固定的薪酬以及一旦不成功还需担负大笔的解雇费用，因此自建销售队伍的风险很大。将销售外包，则不用支付这些固定费用，对承包销售职能的合作伙伴(我们称获得销售职能的合作伙伴为销售职能代理商，后文简称代理商)，一般只支付根据销售额计算的佣金，即使产品失败，销售上也不会有任何损失。实际上，这种看法是错误的。为了清楚了解风险对于销售外包与否的决策，我们需要分析风险对于两种方式的不同影响。

　　代理商追求自身利益最大化，因此他只会根据自己的预期边际成本和边际收益来决定最优投入，而不会依据被代理企业的利益最大化原则来投入销售资源。当产品销售存在风险而代理商厌恶风险时，风险本身也会减少代理商的投入。风险越大，代理商投入的确定性边际收益就会越低，他的投入就会越少。假定代理商和企业的风险厌恶程度相同，那么二者对风险的反应就相同，风险成本也就相同，即在风险成本方面外包与否是等价的。

　　但人们对于风险的反应并不是基于真实的风险，而是基于自己对风险的看法。对风险的估计越高，主体在同样投入水平下要求的边际报酬就越高。因此，确定边际投入的不是产品风险本身，而是不同主体对风险的认识水平。

　　通常而言，对某种产品具有较多经验和知识的人，对产品风险的估计比较准确，而缺乏经验和知识的人，则常常错误估计风险水平。同时，风险本身也受到行动者的影响，有经验者决策正确的概率高于新手，因此他面临的风险往往较小。因此，能否降低风险成本，取决于企业与代理商在产品市场知识上的对比，知识越多的一方，对风险的预计就越准确，也就越能够降低风险成本。决定是外包还是自建，很大程度上就是判断企业与代理商的经验和知识的相对水平。如果代理商对新产品所属类别的产品销售富有经验，能够准确估计风险，那么他的成本就会比较低，对企业的新产品发展就会有利，外包就是合适的。如果潜在代理商没有可用于该新产品的经验，他估计的风险水平可能就超过企业，将销售职能交给代理商的总成本就会更高。如果企业对产品和市场比较了解，或者通过自己的适当行动，就能清楚了解市场风险，那么自建销售队伍就更有效率。

　　2.产品功能组合特征和产品创新程度对外包决策的影响。产品功能组合特征和产品创新程度对于是否外包的决策也有着直接的影响。产品潜在功能越多，创新程度越高，就越需要建立自己的销售队伍，反之，则可将销售职能外包。产品潜在功能越多，就越需要密切关注顾客对产品功能的消费体验，以及收集和研究顾客对产品各种功能和功能组合的价值体验和看法。通过收集信息和反馈，企业才能最终发展出最合适的产品。

　　同样，产品创新程度越高，企业越需要在初期投入大量的促销和宣传工作。

　　这些工作一方面是为了直接产生销售，更重要的目的则是为了让潜在顾客获得对新产品的认知。因此，对于潜在功能多和创新程度高的产品而言，不产生直接销售的信息工作和宣传推广工作是产品导入期工作的重点。

　　当不产生直接销售的工作在销售职能中占主要地位时，将销售职能外包就不合适，因为这将导致非直接销售的工作投入严重不足。通常而言，只有能够产生直接销售效果的活动，才是代理商资源投入的方向。由于潜在道德风险的原因，企业不可能为难以衡量和监督的行为直接支付报酬，例如代理商可能花费很多的时间和精力来了解市场信息，这些信息可能对产品的改善和成功具有极大的帮助，但企业却通常不会为这些活动支付报酬。根据工作量来支付报酬是不可能的，因为这些行为通常难以监督和衡量。支付固定报酬也是不可取的，因为代理商一般都有很多的其他业务，固定报酬无法激励他进行信息方面的工作，他可能声称自己工作努力，但实际上却可能从没有努力过。由此，在雇用代理商方面，通常是只根据销售业绩来支付报酬，这种报酬方式使代理商在信息和知识方面投入不足。因此，如果投入期信息和知识对于企业成功很重要，企业就应该选择自建销售队伍。

　　3.消费过程特征对外包决策的影响。消费过程特征对于是否外包也有重要的影响。高服务产品最好是自建销售队伍，而低服务产品则可选择外包销售的方式。高服务产品通常需要专用的服务技能与服务设备，由此就存在着对专用服务技能与服务设备的投资问题，由于机会主义和投资专用性的影响，将销售职能外包存在着很高的交易成本。当设备和技能的投资都由代理商来支付时，代理商会担心遭到厂商的要挟，从而丧失自己专用性投资的准租。例如，企业可能以成本上升为由，减少支付的佣金率，由于专用性投资转作他用会受到价值损失，因此代理商在投资后只好接受不利的条款。预计到可能的要挟问题，代理商通常不愿投入专用服务设备和技能，从而导致对顾客的服务投资不足，最终影响产品的销售。企业从销售和服务中获益，对于代理商而言，提供服务则存在外部性，因为服务的边际收益部分是由企业获得的，所以代理商提供服务的激励不足。同时，由于代理商根据其销售业绩来获取报酬，因此他最关心的是如何实现销售，这使他忽略对服务的提供，并且在利润动机的驱使下，他会尽量减少服务以降低自己承担的成本。因此，当新产品的使用需要有专门的服务支持时，企业通常自建销售队伍并为顾客提供服务。

　　4.销售外包vs自建销售队伍的决策模型。总结以上各因素对于是否外包的决策影响，我们似乎可以得出以下结论：当企业相对越了解新产品的潜在市场，新产品的潜在功能越多，创新度越大，以及越属于高服务性质，企业就越应该建立自己的销售队伍；反之，企业则可考虑将销售职能外包。但非此即彼并非就是全部，当销售职能全部外包或者全部自建都很难是一种最优决策的时候，销售和外包之间往往还存在着一些中间的路线，例如外包与自建的结合。结合的办法是将纯粹销售的职能外包给合作伙伴，支付给合作伙伴的报酬完全由销售业绩来决定，由此可利用销售商的资源并减少风险。同时，使用能够影响销售商业务人员的附加激励方式。举例来说，企业在将特定地区的产品分销权外包给销售合作伙伴后(后称为分销商)，可要求分销商成立一个专门负责销售这些产品的团队，团队成员专门负责销售企业的产品。为了获得分销商的支持并控制销售人员努力的投入数量和方向，企业可采用为团队成员支付绩效奖金，同时获得制定团队成员绩效标准和考核团队成员业绩的权利的做法。而分销商则支付基本的报酬，这个报酬通常只占总报酬的小部分。通过这种方法，企业减少了自身的风险(因为人员在性质上属于分销商，因此无需支付招聘解聘之类的费用)，同时也获得了对销售活动的重要控制权。为便于应用，我们将分析的结果描绘成如下(表1)的模型：

　　三、销售队伍的结构和规模

　　出于对各种影响因素的综合考虑，大多数新创企业或新产品部门会选择自建销售队伍或者走中间路线。当决定建立独立的销售队伍以后，就要考虑销售队伍的结构以及销售队伍的规模。

　　(一)销售队伍结构决策。

　　销售队伍结构决策主要是决定高万方数据素质销售管理人员和普通销售人员的比例，销售技术专家和产品销售人员的比例和一线销售人员和辅助销售人员的比例。

　　1.高素质销售管理人员和普通销售人员的比例。高素质销售管理人员，是指能为企业创建独特而有效的销售知识体系的销售人员。这些人具有敏锐的市场观察能力，能在销售过程中迅速发现顾客真正需要的产品功能和服务，并根据顾客的不同偏好进行分类，根据分类寻找和建立最适宜的销售方法。

　　高素质销售人员的最主要贡献在于建立企业新产品的最有效知识集合，这些知识经过有效传递，例如通过培训和演示，能够提高一般销售人员的销售效率和服务水平。如果企业对有关新产品的市场知识已经了解，销售的主要工作只是将产品信息传递给顾客并获得订单，则高素质的销售管理人员的比例就可较小。决定雇用多少比例的高素质销售管理人员，可以从三方面考虑：一是产品潜在功能和创新度水平，潜在功能越多、创新度水平越高。就越需要高素质的销售管理人员，以便对信息进行有效收集和分析研究，并制定出合适的宣传推广方案；二是服务重要性，由于服务需求本身在产品销售之前是不够明确的，需要在产品销售初期研究决定一套最经济有效的服务，包括服务内容和最优程序。

　　服务越重要，成本就越高，通过分析研究能够带来的收益就越大，雇用较多的销售管理人员就是合适的；三是产品潜在市场大小和成长性，潜在市场越大、潜在成长率越高，就越需要雇用较多的销售管理人员，由此可以开发出更多的知识和技能，以便在扩张期能够向新招聘的销售人员传授，使企业产品能够迅速占领市场。

　　2.销售技术专家和产品销售人员的比例。销售技术专家对销售和技术都有着丰富的知识，产品销售人员则只对产品销售在行。使用多少销售技术专家，取决于产品的成熟度。产品越成熟，就越不需要销售技术专家。一般而言，新产品潜在功能越多、创新度水平越高，其初期的市场成熟度就会越低，此时就需要较高比例的销售技术专家，以便能很快从顾客和市场的角度来迅速完善技术。

　　3.一线销售人员和辅助销售人员的比例。一线销售人员直接与顾客建立关系，就产品和销售问题与顾客直接交流。辅助人员则负责送货，电话确定订单等一系列工作。通常而言，辅助人员进行的是常规工作，在初期可以较少，也可将辅助人员的工作外包，因此，初期一线销售人员的比例可以较大。

　　(二)销售队伍规模决策

　　对于销售队伍的规模，在新产品时期通常是保守的。很多企业都采取销售人员边际收益等于边际成本的策略来决定销售规模，即雇用的销售人员创造的直接效益至少要能够补偿他的成本。为了平衡风险和机会，我们建议企业将产品导入期划分为两个阶段。

　　第一个阶段是了解风险，获取顾客信息以及改善产品。第二个阶段向中小范围的顾客进行销售，并获取销售知识。第二个阶段以产品初步为顾客认可、产品技术基本成熟以及基本确定销售模式为标志。在第一个阶段，销售规模维持在最小的阶段，主要是产品技术销售专家和销售管理人员。在第二个阶段，规模略微扩大，一般销售人员增加，但一般销售人员工作的很多成分仍然以获取更多范围的信息为目标。一般销售人员也在此阶段积累知识，并以相互交流来提高对新产品的销售技能。同时，销售管理人员总结出一套比较完善的销售知识体系，并在销售人员中推广学习和使用。

　　四、销售资源的配置问题

　　相对于要完成的销售职能而言，销售资源总是存在不足，因此需要对销售资源进行有效配置。销售资源配置决策可以划分为两个类型，第一个类型是专业化资源配置方式，即每一个销售职能都被设置为一个专业职位甚至是构成一个专业部门，销售人员按照专业特长分配到各个职位和部门；第二个类型是综合性资源配置方式，即一个销售人员需要完成多种销售职能，每个销售人员的时间资源都需要在多种职能之间进行合理分配。

　　专业化配置资源的方式能够带来更高的效率，但需要更多的销售人员和其他销售资源，并且需要对各种销售职能的工作量有准确了解。综合性的资源配置方式效率稍低，但灵活性好，便于对销售职能需求变动进行更快的反应。由于新创企业的资源通常比较紧张，销售职能的资源需求变化比较迅速，因此通常采用综合性的资源配置方式。

　　采用综合性的资源配置方式，首先要求招聘经验丰富和知识全面的销售管理和销售人员。综合型的人才能够适应多方面的任务，经验丰富才能够准确判断如何在不同任务之间合理分配自己的资源。其次是要建立合适的销售报酬制度，以引导销售人员合理分配自己的销售资源。如果产品创新度高、服务重要、未来的市场潜力大，新产品上市初期最重要的工作就是有关信息收集和知识创造的工作，薪酬制度就应该采用较高的固定报酬加上与企业未来业绩相联系的激励报酬(例如期权和期股)，这体现对综合型高素质人才的激励和认可，同时也是对新工作高风险性的补偿。如果产品的创新度较低、服务对产品销售的重要性也较低，企业就可以以销售数量和收入作为首要的销售职能，由此就可以招聘具有风险精神的推销人员，同时使用低固定薪水和高佣金率相结合的报酬制度，从而降低企业的风险并增加对销售人员的激励水平。