产品运营组(快速了解B端产品运营团队在干嘛？如何分工？)

快速了解B端产品运营团队在干嘛？如何分工？

　　快速了解B端产品运营团队在干嘛？如何分工？　　B端产品也叫“2B(Bussiness)”产品，使用对象是组织或企业。B端产品往往是基于某个业务领域，解决客户在办公或经营过程中遇到的问题，为客户提高效率、增加收入、减少成本。那么，您是否好奇B端产品的运营团队究竟在做什么？他们又是如何分工的呢？今天，天淘商学院为您详细分析B端产品运营团队的分工和工作内容。　　一、前言　　开始之前，先举一个例子，帮助大家更切身地理解B端运营。　　作为打工者，我们利用自身的能力向公司换取相应的报酬，求职的过程就是销售自己的过程，不经意间就经历了一个B端运营的过程。　　1. 产品研发　　父母花费了大量的精力，将你从一个婴儿培养成了一个双一流大学毕业生。　　2. 销售场景　　你根据自身特长和专业，选择合适的行业或者公司进行简历投递。　　3. 产品包装　　等到毕业的那一天起，你穿上西装成为了大人模样，基于投递的公司仔细编写你的简历，说明自己的优势。　　4. 产品定价　　根据你的同学情况和对自身的评估，你确定了自己期望薪资。　　5. 优势场景　　在面试过程中发现互联网公司非常偏爱你，轻松拿到某讯和某程的Offer。　　6. 场景覆盖　　你立马开始筛选互联网公司进行定向投递，有效复制模式之后，Offer拿到手软。　　7. 核心矛盾洞察　　但是你希望扩大范围去试试科技公司，但是发现每次面试之后都不通过，你开始分析核心原因。　　8. 核心矛盾解决　　分析出10多个问题之后，你发现其中专业知识不够是最大的问题，你找到学校协调各类学习资源潜心研究，技能提升后果然获得了最终面试的机会。　　9. 竞争分析　　最终面试前，你发现面临大量优秀的竞争对手，你根据他们的特点分析出自身优势，并在终面中进行强调。　　10.有效的成熟方法论　　你不断总结自己的投递经验，形成了差异化的打法，在整个招聘过程中拿下了Offer之王的称号，获得了大家的赞赏。　　二、产品运营其实是一个复杂的活儿　　B端运营=作战指挥部，为产品销售额负责，不断洞察产品推广障碍，并协调一切资源进行解决。　　那么，我们从一款产品的上市（一个煎饼摊的独白），来了解一个产品运营团队的岗位职责。　　1. 产品上市初期（摆煎饼摊初期）　　1）销售场景定位（摆摊之前选好学校门口的好位置）　　研发进行产品规划之前一定有过一轮场景调研，主要为场景-优势-价值三个维度，运营将基础材料提炼为市场易于理解的语言，成为后续所有动作的内核。　　2）销售流程的初始化（摊位上放好价格清单，微信二维码，零钱，摆摊资格证）　　产品定价、授权模式、测试申请流程、软硬件平台准备、产品资质准备等等。虽然归纳起来不多，但这部分操作非常繁杂，需要消耗大量时间精力，耐心和细心 尤为关键。　　3. 销售工具的准备（摊位下摆着印刷精美的海报）　　需要准备从售前、售中、售后的全套销售工具，市场一线用什么，就需要提前准备好什么。但优先级一定是从常态化到定制化，具体有哪些放到后面一期专门讲解。　　4. 赋能材料的准备（我不仅自己要摆煎饼摊，还要教弟弟也会卖）　　需要编写能让一线人员快速掌握销售方法的赋能工具，重点是简明扼要，快速掌握。　　5. 客户测试体验优化（煎饼摊方圆十米都得闻到煎饼的味道，没吃之前也觉得很好吃）　　销售工具只能解决客户对产品的认知问题，产品的实际测试情况才是影响客户最终采购的重要判断依据。在测试过程中结合产品优势进行引导则会更好的展现产品价值，这就需要一系列测试POC的优化。　　6. 竞争分析打法（隔壁煎饼摊速度太慢，我一分钟一个煎饼，又快又好吃）　　只要市场足够大，一定有众多竞争对手对其虎视眈眈。我们需要在项目竞争之前提前明确优势在哪里、劣势在哪里，在竞争中做到避其锋芒，击其惰归。　　2. 产品渗透阶段（煎饼准备好卖了，我要进军深圳一中东门）　　7）建立内部品牌影响力（前期自己努力卖，现在说服麻辣烫摊主也卖你的煎饼）　　往往需要产品运营岗位的时候，公司已经有几条甚至十几条产品线。对于销售团队来说一定是哪个好卖卖哪个，很难将精力投入到新产品的突破上，所以产品推广第一个问题就是解决内部销售的销售意愿问题。　　8）建立外部品牌影响力（别人都叫我深圳一中煎饼侠）　　需要通过多通路（不仅限于公众号、微博、知乎、市场峰会演讲等等）向外发声，不断向泛客户群体（最终客户、代理商等）传递产品场景、优势、案例等，不断增强认知。　　9）数据运营分析（我发现两个问题：煎饼里多抹一勺酱，学生吃起来更香了，卖的更多了；摆摊位置改变，卖的反而少了）　　数字永远不会骗人，销售场景数据分析、客户分层数据分析、区域销售数据分析、商机数据分析、行业数据分析等等，找出异常数据（好数据，坏数据）来对之后的销售思路决策给出指导。　　10）监管政策洞察（国家鼓励摆摊，我再也不用跑了）　　政策永远影响一个产品的方方面面，政策驱动型产品尤甚。习大大的一句话，就创造了一个百亿的市场，紧跟政策导向，绝不会错。　　11）大项目突破（我的煎饼一定要让校长吃的心服口服）　　随着客户Level越来越高，短时间内一线还无法快速具备优异的销售能力，与客户深入技术交流时难免出现问题。此时，总部运营需要亲自上场打标杆，建立样板点。　　12）成熟方法论总结（写一本书“东门煎饼销量为什么这么好”）　　总有某一个区域办事处卖的很好，总结出来：总有某一个销售场景卖的很好、总有一个打法打友商一打一个准。　　值得注意的是，方法论一定要落地不要鸡汤。　　3. 产品广泛推广阶段（我的煎饼摊要进军全市中小学）　　13）全国重点项目管理（学校郊游准备一次性买100个煎饼，我要重点跟进）　　将各区域上报总部的所有重点项目进行筛选，跟进具备标杆意义的高价值项目，由总部协调专家，研发资源进行双周跟进，保障项目落地；从跟进中感受前线的炮火，从跟进中梳理项目落地困难并予以解决。　　14）产品竞争力洞察（隔壁鸡蛋灌饼摊子起来了，好像比我的好吃？）　　通过一线的反馈梳理产品功能/效果差距，与研发一起调整研发规划和功能优先级，缩小场景产品适配差距，构建核心竞争力。　　15）产品推广核心障碍定位（见招）　　好运营和坏运营的最大分水岭，就是产品推广核心障碍的定位。任何一个产品的推广过程中，问题之繁杂超乎想象，如何在汪洋大海的问题中找到最核心的那个矛盾，才是排除障碍的关键，后面也会有一期专门讲。　　16）基于障碍的下一步解决方法（拆招）　　定位出障碍后，在投入产出比足够的前提下，协调所有资源来解决，谁挡销售额拿谁试问。往往排除障碍需要用几个季度来进行，所以总部运营的主线工作往往贯穿全年。　　三、产品运营团队分工　　上面16个重点工作概括了产品运营的主要工作，那么如何分工？　　1. 产品运营经理：聚焦市场选择　　1）定位目标场景　　需要解答“不选择什么场景？选择什么场景？友商竞争力怎么样？我们为什么能赢？”　　2）差异优势洞察　　需要解答“客户痛点是什么？我们是否有差距？我们与友商相比优势在哪里？”　　3）矛盾定位解决　　需要解答“当前推广中核心障碍是什么？为什么是核心障碍？下一步怎么办？”　　4）销售难度降低　　需要解答“怎么推广产品最容易？精力投入最少？”　　2. 产品管理经理：聚焦效率提升　　1）精品销售工具　　围绕销售流程，输出精品化的销售工具，标准化产品导入。　　2）竞争打法分析　　围绕竞品，输出可落地的竞争方法论，提升竞争项目转化。　　3）产品后端管理　　围绕产品生命周期的内部流程标准化。　　4）品牌影响建立　　内外部品牌影响力的持续构建，持续传递产品相关信息，增大泛客户的感知。　　3.区域运营经理：聚焦打法落地　　1）落地策略转化　　根据区域办事处本身情况，将全国销售策略转化为区域销售策略进行推广。　　2）区域标杆建立　　基于业务组或行业建立标杆样板点，形成区域销售氛围。　　3）矛盾定位解决　　区域推广核心障碍定位，并推动落地解决。　　4）销售效率提升　　区域落地方法总结后推广至全部办事处。