稻盛和夫与阿米巴经营

在上世纪六七十年代,日本像一只吃不饱的饿狼,经济高速发展。

发展尤其迅速的是电子行业,而这一大的局势正为向电子行业提供零部件的京瓷公司提供了肥沃的发展土壤。

1964年4月,京瓷迎来了创建五周年的日子,这家由28人起步的公司如今已经扩充到了150多人。 为庆祝公司成立五周年,公司决定请全体员工到和歌山县白洪泡温泉。 借此机会,青山政次正式就任公司第二任社长,稻盛和 夫则担任专务。

随着公司规模的不断扩大,借用京都宫木电机的工厂生产已经颇为局促,再加上京瓷已经有足够的资金实力去建造自己的工厂,所以在五周年到来之前,公司就开始寻找新址。 不久之后一直在招商引资的滋贺县蒲生町与京瓷联系说有一块7800坪的土地正在寻找买家。

稻盛和夫开着公司第一台公务用车斯巴鲁360赶到现场考察。那里原来是军用射击练习场,位于一片丘陵地的高处。 在这块场地的北侧是那时正在计划修建的名神高速公路,而且这里离八日市出口不远,地理位置相当不错。

京瓷经过高层商讨后很快将这块地买下,属于京瓷自己的第一栋办公楼是在1963年竣工的。之后厂区不断扩建,总公司职能部门于1966年搬迁完毕。 看着一栋栋拔地而起的办公楼,稻盛和夫心中不禁感慨万干 :公司能够发展到今天离不开全体员工的努力; 相信在不久的将来, 公司的规模会更加壮大。那时的稻盛和夫真是一腔雄心壮志。

与此同时,稻盛和夫心中还有一种隐隐约约的担心。 公司能够从一家街道工厂起步,在短短几年内就发展到拥有百余名员工的规模, 凭借的是一群年轻创业者的热忱,但终有一天,那种开拓者的激情会消失。

到那时,京瓷就会丧失飞速发展的动力,沦为极其普通的公司。

这个难题困扰稻盛和夫很久,也是众多老总一直未解决的问题。 稻盛和夫一直想要在公司内营造一种家庭一般的感觉,所以他经常使用“同志”或“伙伴”之类的词语,因为稻盛和夫想让京瓷公司与众不同。

犹记得公司当初创建的情形,以自己为核心的八位志同道合的同志凝聚在一起,股东都是给予了公司极大支持的伙伴,公司是建立在创业者惺惺相惜的基础之上的。

稻盛和夫认为,京瓷公司内部的人际关系不是经营者与员工的纵向关系,而是朝着同一个目标,为实现共同的梦想而步调一致的“同志”关系,或是称为“伙伴”的横向关系。 起初公司刚刚成立时,员工一共才28人,所以要营造家庭那种团结的气氛很容易。 例如,负责销售的人兴奋地冲进来说: “我拿到订单了!”在场的所有人都会像遇到自己的喜事一样为之高兴。 有时候到了深夜,有人建议:

“外面的夜排档摆出来了,大家先放下手头的工作,一起去吃乌冬面吧!”气氛一下子就活跃起来。 因为人数少,所以彼此之间很容易就熟悉了,也容易建立起感情,只要管理者像对待兄弟、对待自己家人一样对待员工,那么员工自然就愿意为公司贡献自己的一份力量。

除了容易营造家庭般的气氛之外,稻盛和夫从产品开发到生产、营业都一一过问。 但随着公司规模的扩大,员工人数的不断增加,稻盛和夫如果再事必躬亲,不仅自己身体状况撑不住,那种大锅饭式的会计核算方式,公司也迟早要倒闭。

为了让公司更好地向前发展,稻盛和夫不得不深入思考优化公司经营制度。最终,稻盛和夫从充分发挥员工能力的角度出发得到了答案,那就是回归创业阶段。 具体的办法就是把人人都当做是公司的经营者,把整个公司按照工序、产品类别划分成多个小规模的组织,把它们视为一个个中小企业,放权经营,采取独立核算的方式加以运作。

这种经营方式就是京瓷公司最为世人称道的“阿米巴经营”的经营体系。

阿米巴原是指一种单细胞虫子,如形容很单纯,单纯到有些笨则称为阿米巴。 医学上有阿米巴痢疾等一系列的病,不过稻盛和夫的“阿米巴经营”却让阿米巴有了新的意义。 “阿米巴经营”是指将一家主体公司切割成各个小团队,最大的特点是各个团队自管自营。

“阿米巴经营”体系中的小集体并不是一成不变的。 “阿米巴”在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。

京瓷公司的经营体系之所以成为阿米巴经营” 就是因为这种经营体系具备变形虫的特性,具体来说,就是作“阿米巴”的小集体都有极强的适应力,而且能随着外界的变化而变化。稻 盛和夫说阿米巴经营要求每一个经营者、高管、部长等身先士卒,付出成倍于别人的努力。

同时,在经营的过程中也要具有基本的人格魅力。 这样一来,员工们才愿意跟随他,甘愿努力工作,企业才会有提升的可能。 阿米巴经营体系要求每个阶层的管理者都要鼓足干劲、 力争上游。 另外每一个部门的领导和成员都要有无论如何都要提高核算的愿望与决心。 只有这样,才能凭借自己坚强的意志朝着目标前进。

当然,京瓷公司也是忠于传统的,各个部、课、系、班下的阶层制体制十分健全。 与众多公司不同的是在部门基础上,公司还拥有以阿米巴小组为单位的独立核算体制。 简单来说,阿米巴小组是工厂、车间中最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至是一个员工。 在独立核算之后, 最简单地说就是,假如各个小组都获利,那么公司便获利。而这一经济哲学的独到之处在于在阿米巴经营的方式下,京都50年从未亏损。

在京瓷工作的员工都隶属于某个阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十二三人组成,根据工作内容分配的不同,.有的小组有50人左右, 而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像是从京瓷中独立出来的子公司一样。

虽然在做一些决策时需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。 因为阿米巴小组之间可以随意分拆和组合,所以公司能够根据市场的变化作出迅捷反应。

除了能够提高对市场的适应力之外,阿米巴体系还是培养领导、提高全体员工经营者意识的完美的教育体系。

由于阿米巴小组的成员较少, 领导与员工之间的沟通比较容易,所以能够建立很好的沟通体系。 再加上与其他小组存在一种竞争,可以使领导者和员工都自然而然地产生强烈的责任心,会为了自己所在部门要达到的目标彼此鼓励,共同向目标前进。 这样一来,既可以提高领导者的能力,也可以凝聚人心。

1963年,京瓷正式推出 “单位时间核算制度”这一方案。 这是一款衡量小组经营状况的制度指标,于1965年被纳入阿米巴经营体系。 “单位时间核算制度”更像一款衡量的软件,通过时间来计算出在一定时间内产生的价值。

这是稻盛和夫一直提的“如何以更少的资源做出市场上价值更高的东西”。

在传统的成本管理体系中,焦点在于一个产品每道工序的成本; 而在阿米巴经营中,成本的花费与人组成的团队紧密相关,焦点在于阿米巴小组创造的附加值,也就是说京瓷公司所有成本费用的焦点就在于阿米巴小组创造的附加值。

在京瓷公司内部有各种各样的阿米巴小组在开展经营活动,甚至连制造部门都是。 有的阿米巴小组专门生产全优产品,以提升企业业绩;而有的阿米巴则生产传统产品; 还有的部门专门开拓新的领域。 这样精确的分工以及明确的目标,让小组成员能够充满斗志地工作。在公司经营中,最忌讳的就是让员工看不到希望。 别说是一个公司的员工,就是一个普普通通的社会人,如果他看不到人生的希望,没有既定的目标,也会茫茫然不知所措,更别提充满激情地生活了。

各种各样阿米巴小组的建立,让京瓷在企业界独树一帜。 公司设定的目标不是成本而是生产量和附加值,这是传统经营体系所达不到的。

稻盛和夫的阿米巴哲学不仅要让成本管理精确有序,还不断地尝试将实际成本控制到比标准成本更低,在精益求精中以最少费用完成订单,以最少的费用创造最大的价值,最终实现附加值的最大化。

一般来说,大公司的员工很难对自己工作的成功有实在的感觉, 他们常常只是公司庞大系统中的一个小齿轮,很难感觉到公司对自身能力的需要,更别说是肯定了。 然而在京瓷公司就不一样了。

在稻盛和夫的领导下,每月公司都会公布各个阿米巴小组在单位时间内创造的附加价值。 在这份公布的报告中,员工们可以清楚地看到每个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等,这使得各个部门、各个小组,甚至某个人的经营业绩都变得清晰透明,员工的动力被单位时间的附加值激励着。 在这种全员参与的经营主体下,每个人会越发清楚自己的职责所在, 井然有序地去实现团队目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在这期间实现自我在公司内的价值,进而使阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。

另外在稻盛和夫建立的阿米巴体系中值得一提的是,阿米巴经营中并没有形成物质奖励的机制。 即使取得了出色的业绩,也不会在工资、奖金上有所体现。 取得了出色的业绩,是对大家作出的贡献,得到只是公司的表扬,颁赠纪念品。 京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。 稻盛和夫认为,一个人为大家作出贡献后的成就感、相互信赖的伙伴所给予的感谢和赞扬才是个人能够获得的最大报酬。

在阿米巴经济哲学下,各个团队更像一个个同一行业的小公司,所谓同行是冤家,势必会有竞争局面出现, 对经营业绩不佳的阿米巴,公司会严格追究责任。 不过“经营业绩不佳” 并非单看附加值,也会通过对其他团队的贡献来考察经营内容。 目前,京瓷公司在日本国内已经拥有一万多名员工,阿米巴的数量超过三千个,而且还在不断繁衍生息。

京瓷公司能够成为世界五百强企业,与稻盛和夫建立的阿米巴经营体系是分不开的。