媒介文化与战略的关系

　　社会学家米歇尔·维莱特(Michel Vilcttc、1988)写道：“管理领域染指所有社会环节以制造一个普遍文化模式的形象。”赫赛尔宾与戈德斯密斯(Hesselbein，Goldsmilh，1997)在《未来的组织》一书中写道：一个战略可以与文化一致，也可以不一致。当它们一致的时候，文化成为战略实施中的一条有价值的途径；当它们—致的时候，实施战略通常要困难得多。可见文化与战略管理天生就有某种联系。在媒介战略实施的过程中，媒介文化起着重要的作用，它既可以成为战略的推动因素，又可以对战略的执行起到抵触作用。汤姆森说，一个组织的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助(或障碍)。当与战略存在匹配关系时，强有力的文化会促进更好的战略实施，当没有这种匹配关系时则会损害战略的实施。为了实施战略、通常要对前述的媒介文化构成要素进行调整，以便媒介文化能适应新战略的要求。但在这一调整前，媒介管理者必须认识战略产生的变化以及这些变化与公司文化之间的适应性。

　　媒介文化与战略的关系主要表现在三个方面：

　　第一、文化为战略提供成功的动力。当一个媒介具有很强的文化特色时，会通过员工的共同价值观念表现出一种媒介的特殊性。这有利于媒介形成独特的战略，为战略的成功奠定基础、提供原始动力；

　　第二、文化是战略实施的关键。媒介文化可以激发员工的工作热情，统一全体成员的意志，从而使战略得到有效的贯彻和实施；

　　第三，文化与战略的适庇和协调。在媒介发展过程中，媒介组建集团、媒介购并、媒介上市、媒介投资、媒介多角化经营等经济行为都会导致文化的一定变化。

　　另外，一个新战略的实施要求原有的媒介文化与其配合和协调。媒介战略和媒介文化可能会“面临四种情况”。

　　与任务衔接

　　处于区域I中的媒介要实行—种新战略，这种新战略要求组织结构、媒介经营、管理者的任命及其他方而发生变化，而这些变化中的绝大多数与现有的媒介文化和谐一致。这样，媒介处于非常有利的地位，它既可推行某个有重大变化的新战略，又可从原来的文化中受益。在这种情况下，媒介需要考虑四个问题：

第一，主要的变化必须与媒介使命相衔接，即媒介最高领导应利用各种机会向员工传递这样的信息：战略方面的变化是为了更好地完成媒介使命。 第二，让现有内部职工去填补由新战略产生的位置空缺。因为现有人员的价值观有利于使媒介文化与战略的主要变化相一致。 第三，在调整奖惩系统时要小心行事。当媒介市场的变化要求产品营销方式相应变化时(如报纸发行由邮发转为自办发行)，新年的奖金制度仍需强调与过去相同的评价标准，以保证激励政策的一致性。 第四，必须对那些与媒介目前文化不相适应的变化予以特别关注，以保证现存的价值观念与行为规范的主导地位。

　　增加两者的协同性

　　区域Ⅱ中的媒介所处的地位是相对有利的。它在执行新战略时，从组织方面发生的变化较少，而且这些变化与现有的媒介文化又相当一致。在这种情况下，媒介应特别注意以下两个方面：一是利用已有的优势，加强和巩固媒介文化；二是利用现阶段战略的相对稳定性排除组织上的障碍，转向所需要的媒介文化。

　　围绕文化进行管理

　　处于区域Ⅲ中的媒介，当它执行新战略时，必须进行必要的组织调整，而且这些调整与当前的媒介文化不一致。这时，它最好采用这样一种方法，即在媒介要改变的因素与其文化密切相关时，围绕文化进行管理。此类管理方法的基本点是要实现媒介所期望的某些战略变化，但不与媒介现存的媒介文化相冲突。比如，媒介对其他媒介的购并或与其他媒介、企业的联合，注往存在这样的问题。通常说来，当媒介文化产生的阻力消失后，新战略所带来的某些变化也就会渗透于媒介的经营活动之中。

　　重新制定战略

　　处于区域IV中的媒介，在调整媒介文化与战略的关系时，面临着较大的困难。这类媒介要实行新战略，必须进行较大幅度的组织调整，而这种调整与当前的价值观念和行为规范有很大的冲突。在这一情况下，媒介首先要考虑重新制定战略的可能性，例如，对组织结构进行较大幅度的调整有无必要?这些调整能否导致战略成功?如果对此作出的回答是否定性的，媒介就应该重新制定战略。