众包的特点分析

　　第一，众包是对外包的颠覆。所谓外包，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。它是社会专业化分工的必然结果，是专业化作用下规模经济的产物；强调的是高度专业化，主张企业“有所为、有所不为”；信赖的是专业机构和专业人士，主张“让专业的人干专业的事”。而众包则是互联网力量彰显的产物，强调的是社会差异性、多元性带来的创新潜力，倚重的是“草根阶层”，相信“劳动人民的智慧是无穷 的”，主张“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。正如宝洁公司负责科技创新的副总裁拉里•休斯顿（Larry Huston）所言，“人们认为众包就是外包，但这肯定是一种误解。外包是指我们雇用人员提供服务，劳资双方的关系到此为止，其实和雇佣关系没什么两样。但众包是从外部吸引人才的参与，使他们参与到这广阔的创新与合作过程。这是两种完全不同的概念。”

　　第二，众包蕴含著“携手用户协同创新”的理念。众包意味著产品设计由原来的以生产商为主导逐渐转向以消费者为主导，这是因为没有人比消费者更早、更准确了解自己的需求。因此，如果在产品设计过程中尽早吸收消费者的主观意见，尽早让消费者参与进来，企业的产品将更具创造力，也更容易适应市场需求并获得利润上的保证。位于美国芝加哥的“无线（Threadless）T 恤公司”饱尝了利用众包设计新 T 恤的甜头。该公司网站每周都会收到上百件来自业余“粉丝”或专业艺术家的设计，然后他们把这些设计放在网站上让用户“评头论足”，4~6 件得分最高的 T 恤设计将会进入量产备选名单，然而能否量产还要看公司是否收到足够多的预订单。这样一来，“三赢”局面基本形成: 外部设计者的创意得到发挥，得分最高者除了获得奖牌和 2,000 美元奖金，其名字也将印在每件 T 恤上；消费者的参与度和满意度都大大提升；无线 T 恤不仅省下了雇用专职设计师的费用，而且只生产获得足够预订量的产品，几乎是稳赚不赔。

　　第三，众包延伸了创新边界，借社会资源为己所用。以往，企业的研发和创新模式基本上都是“各搞各的，老死不相往来”。如今，越来越多的企业采用了“内外结合”的方式，纷纷放眼外部，借助于社会资源来提升自身的创新与研发实力。创立于 2001 年的 InnoCentive 网站（www.InnoCentive.com）就是顺应这一需求而生，目前已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。由宝洁、波音和杜邦在内的众多跨国公司组成的“寻求者（seeker）阵营”纷纷把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上，等待隐藏在网络背后的 9 万多名自由科研人才组成的“解决者（solver）阵营”破译。一旦成功解决这些问题，这些“解决者”将获得 1~10 万美元的酬劳。宝洁公司通过充分借助“创新中心”以及 YourEncore 和 NineSigma 等外部研发人才交流平台，获得了丰硕的成果: 内部研发人员依然维持在 9,000 人，但外部研发人员却高达 150 万人；外部创新比例从 2000 年的 15% 提高到 2005 年的 50%；公司整体研发能力提高了 60%。

　　第四，在众包中，“草根”的创新愈发成为主流。轰轰烈烈的软件开源运动充分证明，由网民协作网络写出的程序，质量并不低于微软、Sun 等大公司的程序员开发的产品。由美国加州大学伯克利分校的空间科学实验室主办的 SETI@home 分布式计算项目，自 1999 年 5 月 17 日开始正式运行至 2004 年 5 月，已成功调动了世界各地近 500 万参与者，积累了近 200 万年的 CPU 运行时间，进行了近 5x1021 次浮点运算，处理了超过 13 亿个数据单元。法国标致汽车集团 2005 年设计大赛的获奖作品 Moove 也出自一名 23 岁的葡萄牙学生之手。由此可见，星星之火可以燎原，草根也是一支不可忽视的潜力股！

　　IBM、摩托罗拉和联想等跨国公司纷纷宣布大举“进军”印度，IBM更是把每年一度的投资者大会，从纽约金碧辉煌的大酒店改在了万里之外的印度硅谷班加洛尔召开，而且，IBM的印度员工人数在两年半内从9000人增加到了4.3万人。低廉的人力成本使印度成为了一块磁力巨大的“金砖”。托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中大力宣扬了铲平世界的十大“推土机”，其中外包是最大的一台。但是，现在另一条获得更廉价的人力、更有价值的途径正在形成－－众包（Crowdsourcing）。